V praksi, pa tudi v literaturi se pogosto zamenjujeta in napačno razumeta pojma uspešnost in učinkovitost. O njuni povezanosti sem sicer že pisal v prispevku “Razlike med projekti“, a menim, da bi ju bilo potrebno še malce bolj razjasniti. Zakaj? V prispevku »Namen, obseg, cilj in proizvod projekta« sem zapisal, da projekte izvajamo zato, da nam dolgoročno prinesejo določene (finančne) koristi. Pri tem v praksi velikokrat ni čisto jasno, kdo je odgovoren za (ne)uspeh projekta  in na podlagi česa lahko ocenimo, ali je manager projekta svoje delo opravil zadosti dobro, ali bi ga lahko še bolje… Ali lahko projektni manager vpliva na uspeh projekta kljub temu, da je zanj primarno odgovoren naročnik?

Najprej poglejmo kriterije uspešnosti projekta. Thomsett navaja, da je tradicionalni pogled na uspeh projekta določen z »jeklenim trikotnikom« (čas, stroški, obseg/kakovost). Takoj moramo opozoriti, da so to dejavniki učinkovite izvedbe in ne uspeha – uspeh naj bi poleg učinkovite izvedbe upošteval tudi koristi. Sicer pa tudi Thomsett meni, da je to gledanje preozko in lahko zniža uspeh ali tudi povzroči propad projekta. Običajno se namreč na podlagi omenjenih kriterijev ocenjuje delo managerja neposredno po zaključku projekta, kar seveda vpliva na njegovo osredotočenost na roke in stroške – da bi zmanjšal morebitne zamude ali znižal prekoračene stroške, lahko načrtno osiromaši kakovost ali funkcionalnost proizvoda s tem, da skrajša npr. proces testiranja in dokumentiranja ter da ne vključi funkcij, ki naj po njihovem mnenju ne bi bile nujne. Da bi torej ugotovili, ali je projektni tim svojo nalogo opravil po pričakovanjih, je potrebno tudi po predaji rezultatov spremljati stroške vzdrževanja in popravil ter dejansko realizacija pričakovanih koristi. Da ustrezno kakovost težko potrdimo ob predaji naročniku dokazuje tudi nekaj primerov v novejši slovenski gradbeni praksi.

Sodila učinkovite izvedbe in uspeha projekta

Management vodenje projekta - uspeh učinkovitost*

Turner je mnenja, da vodstvo združb prevečkrat ocenjuje managerje projektov na podlagi števila projektov, ki so jih zaključili v skladu s planiranimi roki in stroški, zato predlaga ocenjevanje po kriteriju dodane vrednosti (koristi), ki jo je projekt prinesel združbi, kar bi usmerilo pozornost managerjev projektov tudi na funkcionalnost proizvoda projekta (interni projekti – razvoj izdelka, IT podpore procesu, ipd.). Res je, da je glede na običajno opredelitev vloge, odgovornosti in pristojnosti managerja projekta, to napačno gledanje, saj naj bi le-ta učinkovito dosegel cilje, ki mu jih je postavil naročnik projekta. Dodana vrednost pa se nanaša na poslovne cilje oziroma namen projekta, ki ni v domeni projektnega tima. Vseeno pa smo v praksi našli več primerov, ki potrjujejo Turnerjevo tezo. »Razvijte tak izdelek, ki se bo dobro prodajal!« je lahko naloga, ki jo projektni tim dobi s strani vrhnjega managementa, kar pomeni, da je projektni tim odgovoren tudi za opredelitev funkcionalnosti izdelka, le-ta pa vpliva na uspeh izdelka na trgu in s tem na dodano vrednost. Drugi, še nazornejši primer je lahko organizacije prireditve, kjer je naloga managerja projekta, da poskrbi za čim večji obisk na prireditvi (kar vpliva na uspeh in ne na učinkovito izvedbo projekta). Na podlagi navedenega lahko ugotovimo, da se vloga managerja projekta predvsem pri internih projektih v zadnjih letih širi iz »izvrševalca naloge«, kateremu je bil glavni cilj »jekleni trikotnik«, v »podjetnika«, ki mora poskrbeti, da je projekt tudi poslovno uspešen.

In katera so, poleg učinkovite izvedbe in koristi projekta (dodana vrednost, učinki, prihranki), druga sodila uspešnosti projekta? Po Thomsettu je potrebno ugotoviti tudi zadovoljstvo udeležencev, izpostavlja pa tudi uresničevanje pričakovanj naročnika, tistih, ki niso bila »uradno« opredeljena v zahtevah (prikrite želje, načina sodelovanja z izvajalcem). Kerzner in Heerkens omenjata še kasnejše posle, tehnično dovršenost, usklajenost s strategijo, etične, varne, zdravju nenevarne ter okolju prijazne proizvode projekta, dvig ugleda združbe, zadovoljstvo zaposlenih, ipd. Vse to lahko štejemo med cilje poslovanja, zaradi katerih je bil projekt sploh izpeljan, in bi jih lahko opredelili tudi kot namen projekta. Podobne dejavnike navajata tudi Young, Lock, vključeni pa so tudi v IPMA model projektne odličnosti.

Uspešnost projekta torej lahko opredelimo s tremi skupinami dejavnikov:

  • Učinkovita izvedba – primarna odgovornost projektnega tima
  • Poslovni uspeh projekta (koristi so večje od vložka, vložena sredstva pa se hitro povrnejo) – primarna odgovornost naročnika projekta, soodgovornost projektnega tima
  • Zadovoljstvo vseh udeležencev projekta

Kriteriji uspeha IT projekta po Atkinsonu

Management vodenje projekta - uspeh Atkinson*

Če povzamem – managerja projekta se primarno ocenjuje glede na učinkovitost izvedbe projekta, posredno pa glede na zadovoljstvo naročnika in poslovne učinke projekta, kar pomeni, da lahko vpliva tudi na uspeh projekta. Vseeno pa je težko določiti vsesplošno pravilo, ki bi veljalo za vse vrste projektov. (Ne)učinkovita izvedba neposredno vpliva na uspeh v primeru izvedbenih projektov (pri enkratnem plačilu), medtem ko investicijski projekti prinašajo koristi na dolgi rok, zato je včasih izvedba lahko daljša in dražja, pa bodo koristi zaradi tega še višje (dodatne funkcije izdelka, IT podpore, ipd.). Pri pogodbenih projektih zadovoljstvo naročnika lahko prinese nove posle, čeprav je bil projekt pri izvajalcu neučinkovito izpeljan (z višjimi stroški od planiranih). Izjem je torej veliko, zato je potrebno pravila ocenjevanja managerjev določati za vsako vrsto projekta posebej.