V prejšnjem prispevku (Uspeh in učinkovita izvedba projekta) sem med drugim zapisal, da se uspešnost projekta ocenjuje z razmerjem koristi, ki jih prinese proizvod projekta, in porabljenih sredstev za izvedbo projekta. Vendar pa večina tujih avtorjev, ki govori o vzrokih za neuspeh projekta, (ne)uspeh enači z (ne)učinkovito izvedbo – z doseganjem rezultatov znotraj dogovorjenih časovnih omejitev, v okviru finančnih omejitev (predračuna stroškov) ter ob ustrezni kakovosti proizvodov. Poglejmo torej najbolj tipične vzroke za neučinkovito izvedbo projekta. Povzel sem jih po več tujih avtorjih (Andersen, Young, Wysocki, White) in seveda po lastnih izkušnjah, predvsem pa se nanašajo na neustrezno delovanje različnih udeležencev projekta.
Snovanje projekta
Prvi problem, ki je osnova za mnogo kasnejših, je neustrezna obravnava ideje oziroma predloga projekta. Kot smo zapisali v opisu faze snovanja (Faze projekta) naj bi se na začetku preverila na podlagi jasnega proizvoda projekta ocenile koristi in izvedljivost projekta.
Vzroki za neučinkovito izvedbo projekta
Predvsem pri organizacijskih projektih se dostikrat zgodi, da je projekt formalno odobren, a ga večina (predvsem linijskih managerjev) podpira »s figo v žepu«. Zaradi manjše podpore ima projekt manjšo prioriteto, manager pa težje dobi ustrezne in razpoložljive kadre. Le-ti mogoče tudi ne podpirajo projekta, kar seveda vpliva na njihovo motivacijo. Pri obravnavanju poročil o projektu se vedno znova sprašujejo o smiselnosti projekta, projektni tim pa je deležen manjše pomoči pri reševanju morebitnih problemov. Zato je pomembno, da je projekt v veliki meri skladen s strateškimi usmeritvami združbe, da so v fazi snovanja jasno opredeljene koristi projekta (za celotno združbo), vodstvo združbe pa mora pred odobritvijo zahtevati od vseh, da izrazijo in utemeljijo kakršnekoli pomisleke glede projekta.
Problemi v kasnejših fazah pa izhajajo tudi iz neusklajene taktike izvedbe – čeprav je način izvedbe ožje gledano stvar projektnega tima, naj bi bil le-ta usklajen tudi z naročnikom in s tistimi linijskimi managerji, katerih zaposleni so člani tima. V nasprotnem primeru bo pri izvajanju prihajalo do nesporazumov, neusklajenega delovanja, odpora, konfliktov, ipd.
Opozorim pa naj še na problem neustrezno definiranega proizvoda, do katerega lahko pride zaradi premalo strokovnega znanja naročnika, neusklajenosti ali zaradi premalo vključevanja končnih uporabnikov (npr. uporabnikov IT rešitve). Nedefinirane zahteve povzročijo neustrezno oceno koristi projekta, sploh pa ogromno sprememb v fazi izvedbe projekta, zato jih je priporočljivo jasno opredeliti že v fazi snovanja oziroma najkasneje v fazi priprave pred začetkom planiranja.
Priprava projekta
Neustrezno planiranje ima za posledico pomanjkljiv terminski in stroškovni plan, projektni tim pa tudi ni pripravljen na kakršnekoli ovire pri izvedbi (kaj šele, da bi te ovire »odstranil« vnaprej). Govorim seveda o površnem planu obvladovanja tveganj.
Prvi vzrok za slab plan je lahko samostojno planiranje managerja projekta, brez sodelovanja nosilcev aktivnosti oziroma nosilnih strokovnjakov za posamezna področja. »Več glav več ve!« Ta rek še kako velja za planiranje projektov. Zelo redki so (če sploh obstajajo) managerji projektov, ki poznajo vsa strokovna področja projekta do potankosti, kar je pogoj za realen plan. Sodelovanje pri planiranju tudi dvigne motiviranost izvajalcev, da bi dosegli dogovorjene (obljubljene) roke.
Plani so nerealni tudi zaradi dveh drugih razlogov – ali so člani tima pri planiranju preveč optimistični (kar se spet dogaja mlajšim in manj izkušenim) ali pa pri planiranju podležejo željam naročnika (kar velja predvsem za interne projekte), brez upoštevanja dejstva, da se projekti redko izvedejo natanko po planu. Pri tem igra dodatno vlogo projektna kultura v podjetju, kjer vodstvo velikokrat od timov zahtevajo nemogoče, le ti pa podležejo pritiskom z željo, da se izkažejo. Spet drugje pa se vsi skupaj sprijaznijo s površnim in nerealnim planom ter že na začetku projekta tudi s kasnejšo zamudo projektov, kar tudi kaže na nizko projektno kulturo. Površen plan seveda pomeni, da je premalo podroben, da so izpuščene posamezne aktivnosti ali je neustrezna ocena potrebnega dela, da ni upoštevana različna usposobljenost izvajalcev, da se zanemarijo morebitni problemi…
Na to opozarjam tudi zato, ker mnogi manj izkušeni managerji pač naredijo samo toliko plana, kot je potrebno za zadovoljitev potreb nadrejenih (nekaj rokov, okvirne stroške in glavne izvajalce), zaradi česar kasneje, med izvedbo, ne obvladujejo časa in običajno zamudijo postavljene roke. Projektni manager mora zase (in ne za nadrejene) izdelati podroben plan, ki mu bo omogočil obvladovano izvajanje aktivnosti!
Leave a Reply