Če malo pobrskamo po internetu, najdemo mnogo opredelitev kompetenc. V eni od predstavitev sem našel tole opredelitev (Bagon): “kompetence so tiste lastnosti, ki posamezniku omogočajo uspešno in učinkovito opravljanje dela glede na zahteve organizacijske vloge. Med te lastnosti štejemo sposobnosti, znanja in veščine ter motivacijo, samopodobo in socialno vlogo”. V tem prispevku bom predstavil prvi vidik – priporočljive kompetence projektnega managerja z vidika znanja in veščin, v naslednjem prispevku pa še potrebne osebnostne lastnosti uspešnega projektnega managerja.

Mislim, da o (teoretičnem) znanju ni potrebno veliko pisati. Znanja s področja managementa se lahko pridobijo s formalnim izobraževanjem na fakultetah, iz knjig, na internetu, ali z dodatnim usposabljanjem (npr. seminarji ZPM Educa), pa tudi na strokovnih srečanjih (konferencah – ZPM forum). Skratka, imeti znanje pomeni, da vemo, kako naj bi nekaj delali. Veščina pa pomeni,  da smo pridobljeno znanje uporabili in osvojili tudi v praksi! Dokler ne poskusiš, niti ne veš, če teorija 100% velja za tvoj tip projekta in če imaš za to potrebne sposobnosti (npr. vodstvene, organizacijske, ipd.).

Kompetence projektnega managerja po IPMA

Kompetence managerja / vodje projekta*

Strokovnjaki, ki so pri IPMA razvili program certificiranja (v Sloveniji SloCert), so opredelili kar 46 kompetenc, ki naj bi jih imel uspešen projektni manager. Kompetence so razdelili na tri področja, kar pomeni, da naj bi manager projekta obvladoval metode in orodja projektnega managementa, delo z ljudmi, ter poznal zakonitosti in delovanje okolja projekta. Vprašanje bi lahko bilo, če niso malo pretiravali… Ali res lahko vse navedeno obvladamo oziroma ali je res potrebno imeti vse navedene kompetence. Mislim, da je odvisno od kompleksnosti (organizacijske zahtevnosti) in vrste projekta. Ravno zato obstajajo štirje nivoji certifikatov. Sicer pa podrobnejši opis kompetenc najdete v ICB 3.0, ki si ga lahko brezplačno prenesete z IPMA spletne strani.

In veščine? Glede na teoretično opredelitev kompetenc, bi lahko rekli, da so “IPMA kompetence” prej nabor veščin, kot kompetenc. Je pa res, da tuji strokovnjaki zadeve dostikrat poenostavijo. Morris & Pinto (2007) na primer navajata, da so kompetence “zmožnosti, da nekaj izvedemo dobro in uspešno”. V knjigah uveljavljenih strokovnjakov (Charvat, Heerkens, Heldman, Kerzner, Lewis, Meredith & Mantel, Newell, Philips, Thomsett, Verzuh) sem našel dokaj različne nabore potrebnih veščin, ko pa sem jih združil, sem ugotovil, da sem “sestavil” “IPMA oko kompetenc”.

Navajam pa še nekaj zanimivih: sposobnosti delegiranja, tolerantnost do napak, podjetnost, sposobnost pisanja (zapisnikov, poročil, pogodb), administrativne spretnosti in sposobnosti  javnega nastopanja (predstavitve), Young (2007) pa med veščine šteje tudi:

  • izbiro pravih članov ekipe z ustreznimi znanji;
  • zmožnost prepoznavanja in razumevanja osebnosti članov tima;
  • usklajevanje ciljev aktivnosti z osebnimi cilji izvajalcev;
  • ustvarjanje pravega občutka za odgovornost v timu;
  • vzpostavitev medsebojne povezanosti članov tima in zavezanosti projektu;
  • razumljivo razlago odločitev ter učinkovito obveščanje vseh o napredku projekta;
  • usklajevanje in obvladovanje pogodbenih izvajalcev, dobaviteljev in svetovalcev;
  • razumevanje dejanskih potreb končnih uporabnikov.

Naj bi bil torej vrhunski projektni manager neke vrste “Superman”? Niti ne, vendar pa, kot pravi slovenski pregovor – več znaš, več veljaš! Pri projektih bi to pomenilo, da obvladovanje več omenjenih veščin pripomore k manjšemu številu problemov pri delu (manj sivih las?) in učinkovitejšo izvedbo. Poleg tega pa obsežen nabor veščin lepo pokaže, da vsega žal ne moremo osvojiti z izobraževanjem, ampak je potrebno izpeljati kar nekaj projektov, da stvari res obvladujemo. Na napakah se učimo in leta prakse naredijo svoje.

Pa še nekaj. Omenjeno je bilo tudi obvladovanje “tehnike” oziroma strokovnih področij, potrebnih za izvedbo projekta. Potrebno se je zavedati, da bolj kot je organizacijsko zahteven projekt, manj se manager ukvarja s stroko! Dobro je, da stroko pozna, da se zna pogovarjati s člani tima ter da ga le-ti ne “goljufajo”, vsekakor pa nima smisla, da je najboljši strokovnjak. Praviloma je to še slabše, ker mu je potem strokovno delo pomembnejše od managerskih nalog. Več o tem pa v naslednjih dveh prispevkih.