Planiranje stroškov projekta

O ocenjevanju stroškov projekta sem pisal že v sklopu snovanja projekta, natančneje pri izdelavi študije izvedljivosti. Takrat sem navedel, da se stroški ocenijo po načelu (metodi) »top-down«. V fazi planiranja pa se po načelu »od spodaj navzgor« (bottom-up) čim bolj natančno predvidijo stroški vseh virov, ki jih bomo potrebovali za izvedbo projekta. Stroka ta pristop imenuje »inženirski«, poleg omenjenih dveh metod pa omenja še tretjo – analogno, kjer se stroški ocenijo na podlagi normativov za določeno enoto – meter (npr. 1 m izgradnje kanalizacije = 1725 €), m² (asfalta) ali m³ (betona).

Razlike med metodami po Kerznerju (2009)

(ROM – groba ocena po velikost stroškov, angl. rough order of magnitude)

Normativi so seveda plod izkušenj oz. statističnih analiz dejanskih stroškov preteklih projektov. Predvsem bolj projektno usmerjene združbe imajo v ta namen zaposlene analitike projektov, ki pomagajo projektnim timom čim bolj realno oceniti stroške. Obstaja celo svetovno združenje teh strokovnjakov, imenovanih »stroškovni inženirji« (ICEC). Sicer pa so ocene plod izkušenj članov tima in drugih strokovnjakov iz združbe ali izven nje. Osnove dobrega ocenjevanja pa so tudi izdelani referenčni modeli projektov, razpoložljivi ažurirani podatki o cenah opreme in materialov, ter baza internih stroškov ljudi (plačilni razredi po delovnih mestih).

Vhodni podatki za ocenjevanje stroškov so seznam aktivnosti (WBS), potrebe po virih ter stroški teh virov. Stroški so lahko variabilni, preko ur dela vezani na trajanje aktivnosti (običajno se upoštevajo kot strošek dela na uro) ali fiksni (nespremenljiv strošek vira na eni aktivnosti – pogodbeni znesek, material, ipd.). Novejša računalniško podprta orodja omogočajo neposredno planiranje stroškov v kombinaciji s terminskim planom, lahko pa se izdela kar tabela vrst stroškov po aktivnostih (slika).

Enostavna matrika stroškov projekta

*

Ko združimo terminski plan in stroške virov, dobimo vhodne podatke za izdelavo plana financiranja – potrebe po višini finančnih sredstev v posameznih obdobjih projekta. Na podlagi predvidenih izdatkov se tako izdela plan financiranja. Običajno pa to ni naloga projektnega tima, ampak skrbnika projekta ali managerja portfelja projektov, čeprav obstaja kar nekaj izjem (iskanje pokroviteljev za izvedbo prireditve, projekti v društvih, ali pa projekti, financirani s strani države ali EU). V omenjenih projektih pa morajo člani tima sami poskrbeti za pridobitev finančnih sredstev.

Ocena stroškov po inženirski metodi se lahko zelo razlikuje od prvotne ocene naročnika. Če predpostavimo, da je projektni tim pripravil realen plan stroškov, prvotni predračun pa je nižji od končne ocene, potem ostaneta le dve alternativi – projekt se ne izvede ali pa se poveča proračun projekta. Slednje se izvede, v kolikor popravljeni finančni kazalniki projekta (donosnost, doba vračanja) še vedno zadovoljijo naročnika. Zato on tudi sprejme to odločitev. Malce drugače je seveda pri pripravi ponudb, a o tem kdaj drugič.