»Murphy obišče vsak projekt!« sem prebral v neki knjigi. Še tako idealen plan žal ne more preprečiti vseh nezaželenih dogodkov, ki v času izvedbe projekta lahko povzročijo vsaj nekaj nepredvidenega dodatnega dela, lahko pa tudi večje zamude in stroške. Da zadovoljijo različne interese udeležencev projekta, so cilji projektov zelo kompleksni, kar zahteva veliko število aktivnosti, v katere je vključenih večje število ljudi z različnimi veščinami, odgovornostmi in pristojnostmi. Iz kompleksnosti izhaja veliko priložnosti, da aktivnosti ne bi potekale, kot je bilo načrtovano.

Večino avtorjev deli tveganja na poslovna (investiranje v napačen projekt), tehnična (nezmožnost uresničitve ciljev) in operativna (neustrezno sodelovanje naročnika s projektnim timom). Pri tem velja, da se s poslovnimi tveganji ukvarja naročnik projekta (vplivajo pa na uspeh projekta), s tehničnimi in operativnimi (ki vplivajo na učinkovito izvedbo) pa projektni tim. Pri tem slednja dva tipa skupaj običajno poimenujejo tudi »projektna tveganja«, ki lahko izhajajo iz okolja projekta ali pa neposredno iz projekta (slika).

Vrste, viri in dejavniki projektnih tveganj

Projektna tveganja*

Tipični koraki procesa managementa tveganj so:

  • identifikacija in vrednotenje tveganj,
  • planiranje ukrepov za znižanje tveganosti,
  • kontroliranje tveganj in ukrepanje.

Proces identifikacije tveganj obsega razpravo o potencialnih tveganjih in izdelavo seznama tveganj. Osnova za identifikacijo tveganj je seznam in opis aktivnosti projekta (WBS), vhodne informacije pa so tudi obseg in specifikacije proizvodov, informacije o okolju združbe ter pričakovane koristi. Da bi lahko identificirali tveganja in kasneje poiskali ustrezne ukrepe z njihovo zmanjšanje, je potrebno za posamezne aktivnostih poiskati razloge za pojave, ki lahko negativno vplivajo na uspeh projekta:

  • zakaj bi izvedba aktivnosti in projekta lahko zamujale in/ali zakaj bi bili končni stroški večji od planiranih?
  • kje bi bil lahko vzrok, da rezultat projekta ni v skladu z zahtevami naročnika?
  • kaj bi nas oviralo, da ne bi dosegli ustrezne kakovosti proizvoda in/ali izvedbe?
  • katera tveganja so vezana na pridobitev virov in ali jih lahko pravočasno pridobimo?

Pri tem si lahko pomagamo z izkušnjami projektnega tima in sodelavcev, v podporo nam je poznavanje strokovnih področij, opremo se tudi na intuicijo. V kolikor združba izvaja sistematične analize končnih poročil zaključenih projektov, so nam v veliko pomoč tudi zabeleženi podatki o tveganjih preteklih projektov.

Z vidika vpliva na projekt so tveganja lahko zelo različna – nekateri dogodki povzročijo le nekajurno “reševalno” akcijo, drugi pa kar večmesečno zamudo. Slednji seveda zahtevajo večjo pozornost, poskušamo jih preprečiti ali vsaj zmanjšati verjetnost uresničitve. Zato z ocenjevanjem poskušamo oceniti velikost tveganj, nakar le za petino (po Paretovem načelu) kasneje poiščemo tudi ukrepe za zmanjšanje tveganosti. Tveganja se ovrednotijo tako, da se ocenita verjetnost uresničitve ter obsežnost posledic uresničitve. Zmnožek obeh dejavnikov pa nam prikaže velikost tveganja.

Velikost tveganja = verjetnost * posledice

Različni avtorji predlagajo različne enote ocenjevanja:

  • oba faktorja od 1 do 3 (Burke, 2003)
  • posledice od 1 do 3, verjetnost od 1 do 5 (Gibbs) oz. od 1 do 9 (Young, 2000)
  • verjetnost v %, posledice od 1 do 100 (Newell, 2002)
  • verjetnost v %, posledice v mesecih zamude ali v denarnih enotah (Chapman & Ward, 1997)

Ocena posledic v denarju nam omogoči lažjo primerjavo posledic in stroškov morebitnih ukrepov za zmanjšanje ali odpravo tveganja, saj se za ukrep ne odločimo, kadar je dražji od velikosti tveganja. Druga prednost ocenjevanja posledic v denarju je tudi možnost večjega razpona med najnižjimi in najvišjimi stroški uresničitve tveganj, v primerjavi z razponom 1 – 3.