Na žalost tim po vzpostavitvi ne začne takoj delati z najvišjo možno stopnjo učinkovitosti, čeprav so člani motivirani za izvedbo in jim projekt predstavlja izziv. Da lahko učinkovito delujejo kot tim, si običajno najprej sami neformalno razdelijo vloge, izberejo način sodelovanja, razvijejo niz skupnih norm in vrednot, vzpostavijo medsebojne komunikacije, itd. Pri tem tim gre skozi tri značilne faze – formiranje, viharjenje in normaliziranje.
Formiranje (angl. forming) – člani tima se združijo v tim, vsak s svojimi pričakovanji in obveznostmi do projekta. Ker so bili izbrani v projektni tim, so praviloma močno motivirani, vendar njihova učinkovitost še ni na vrhuncu, ker še ne zaupajo drug drugemu. Začnejo se »učiti« delati skupaj, sodelovanje pa je še bolj »formalno«. Vodja tima se na začetku bolj osredotoča na vsebino, cilje in aktivnosti projekta, kot na timsko delo. Trudi se vzpostaviti organizacijo (razmerja) ter razjasniti vloge članov tima in doseči pripadnost posameznikov timu in projektu.
Razvojne stopnje projektnega tima
Viharjenje (angl. storming) – pri skupnem delu se pokažejo prve razlike med njihovim pristopom do dela na projektu in razlike v njihovih osebnih ciljih. Predvsem imajo različna mnenja glede načina izvedbe aktivnosti. Te razlike pripeljejo do nesporazumov ali celo večjih konfliktov, kar slabo vpliva na motiviranost in učinkovitost tima. Ambicioznejši posamezniki se začnejo boriti za prevlado in drugim vsiljevati svoj način dela. Vodja se mora vse več posvečati medosebnim odnosom in sodelovanju (poudarja aktivno poslušanje, reševanje konfliktov, prilagodljivost, ustvarjalnost). V tej fazi je še posebej pomembno, da so vse odločitve dobro obrazložene.
Normaliziranje (angl. norming) – člani tima se prilagodijo drug drugemu in »zavzamejo« svoje pozicije v timu, pričnejo se dogovarjati o posameznih spornih vprašanjih. Nesoglasja so redkejša, odnosi se začnejo umirjati. Nekateri posamezniki se še niso popolnoma prilagodili, a njihovo nasprotovanje bledi in počasi izgine. To je faza pogajanj in kompromisov, rezultat prilagoditve članov pa je začetek razvoja skupnih norm in vrednot ter poistovetenja s timom. To ustvari temelje skupnega delovanja, na podlagi česa se poveča motiviranost in učinkovitost tima. Spodbujanje timskega dela s strani managerja projekta je lahko manj intenzivno, saj začnejo člani tima več sodelovati sami od sebe.
Izvajanje (angl. performing) – učinkovitost tima je na višku saj izvajalci delujejo kot pravi tim z visoko stopnjo medsebojnega zaupanja. Nekateri avtorji celo navajajo, da tim v tej fazi deluje dokaj samostojno, brez »vmešavanja« managerja projekta. Slednjega delo postane manj stresno, manj je konfliktov, več lahko zaupa članom tima, ki postanejo samostojnejši pri sprejemanju odločitev. Vseeno mora manager stalno preverjati in vzdrževati visok nivo izvajanja, še posebej ker člani tima po določenem času lahko postanejo manj kritični do svojega dela, s čemer pade motivacija in z njo učinkovitost tima. Če se to zgodi, mora manager reagirati s spremembo strukture ali sestave tima.
Povzeti viri: Dinsmore, 1993; Heerkens, 2002; Heldman, 2002; Hughes & Cotterell, 1999; Turner, 2009.
Leave a Reply