Nadgradnja kontroliranja projekta je poročanje skrbniku in drugim deležnikom projekta! Le-ti želijo biti redno informirani o poteku projekta – ali  dela potekajo po planu, kaj je bilo že narejeno, zanimajo jih morebitni problemi, verjetnost zaključka v skladu z omejitvami, ipd. Pogostost poročanja je odvisna od posameznih deležnikov, dolžine in vrste projekta. Zahtevnejši in bolj tvegani projekti zahtevajo skrbnejše spremljanje, kot neproblematični.

Avtorji največkrat navajajo, da se projektni manager s skrbnikom običajno srečuje mesečno, z drugimi vplivnejšimi deležniki (glavni manager, naročnik, svet projekta, soinvestitorji) pa ob mejnikih projekta (milestones, zaključkih posameznih faz izvedbe). Pred srečanjem običajno pripravi pisno poročilo, nakar na poročevalskem sestanku prisotnim izpostavi bistvene informacije o stanju, odstopanjih, ukrepih in pričakovanih težavah (tveganjih). Na teh sestankih se tudi išče rešitve za večje še nerešene probleme ter razpravlja in potrjuje večje spremembe projekta.

Vsebina poročila o stanju projekta

Kot je lahko različna pogostost pošiljanja poročil posameznim deležnikom projekta, tako je tudi vsebina lahko različna. Večina strokovnjakov priporoča, naj bodo poročila za nadrejene in druge linijske managerje v združbi  kratka in jedrnata. Največkrat imajo združbe kar predpisan obrazec na eni A4 strani, saj imajo nadrejeni redko čas, da se prebijajo skozi obsežna poročila in iščejo pomembnejše informacije. Seveda je malo drugače, če je projekt sofinanciran z nepovratnimi sredstvi ali če obstajajo drugi različni sofinancerji ter banke. Le-ti običajno zahtevajo obsežnejša poročila, saj imajo za pregled poročil posebej zaposlene ljudi.

Na sliki so prikazane bistvene informacije, ki so vključene v poročilo. Priporočljivo je uporabiti grafični prikaz izvedbe (gantogram) in porabe denarja (EVA). Mnogi avtorji navajajo, da je v poročilu potrebno podati tudi različne kazalnike, kot sta npr. indeksa časa in stroškov – SPI (schedule performance index, razmerje med planiranimi stroški za dejansko opravljeno napram planiranimi stroški za planirano delo v času poročanja) in CPI (cost performance index, razmerje med planiranimi in dejanskimi stroški za trenutno opravljeno delo), skupaj s planiranim proračunom (BAC budget at completion), ter oceno končnih stroškov glede na trenutno stanje (EAC Estimate at Completion), ipd. Več o kazalnikih in njihovih izračunih pa v knjigi.

V primeru, da se v združbi sočasno izvaja veliko podobnih projektov (npr. v razvojnem ali IT oddelku), je smiselno organizirati skupinsko poročanje, ki omogoča  prenos dobre prakse, skupno reševanje problemov na posameznih projektih, razvoj sistemskih rešitev za reševanje problemov, ki se pojavljajo na večini projektov, ipd. Pa še en nasvet – osebno sem zapisnike rednih tedenskih kontrolnih sestankov oblikoval podobno kot mesečna poročila. Ob koncu meseca sem združil tedenske ugotovitve, brisal manjša odstopanja in probleme, ki niso pustili večjih posledic, in dodal poročilo o stroških (ki jih tedensko nismo spremljali). Poročilo je bilo tako pripravljeno hitro in je vsebovalo vse bistvene informacije!