Projektno organizacijsko kulturo sem na kratko omenil že dvakrat. Prvič sem jo uvrstil med najpomembnejše razloge za neučinkovito izvajanje projektov, in drugič, ko sem predstavil najpomembnejše gradnike sistemske podpore projektom. V tem prispevku bom podrobneje predstavil organizacijsko kulturo, prikazal posebnosti projektom (ne)naklonjene kulture v združbi in izpostavil najbolj vplivne dejavnike projektne kulture.

Organizacijska kultura naj bi bila po mnenju strokovnjakov ena pomembnejših »gonilnih sil« združbe in tudi neke vrste konkurenčna prednost.  Najpogosteje se odraža v načinu izvajanja nalog zaposlenih, določanju ciljev in vodenju ljudi za dosego teh ciljev. Kultura vpliva na sprejemanje odločitev, mišljenje, na občutek in ravnanje pri odzivanju na priložnosti in nevarnosti. Prav tako vpliva na izbiro ljudi za opravljanje nalog, kar spet vpliva na izvedbo. Kultura je zakoreninjena v ljudeh in podzavestno vpliva na njihovo vedenje. Po domače bi kulturo lahko opredelili z besedami: “Tako pri nas delamo!” (Lipičnik, 1993) ali “Način, kako se stvari pri nas naredijo!” (Lewis 1995).

Avtor ene bolj poznanih opredelitev organizacijske kulture, Schein (1988), navaja, da je kultura sestavljena iz treh ravni:

• najbolj vidna je raven vedenja in dejanj (ki kaže, kaj skupina počne, ne pa zakaj),
• drugo raven predstavljajo vrednote, ki v veliki meri določajo vedenje (vendar jih neposredno ne moremo opazovati in meriti)
• tretja, najgloblja raven, pa vključuje predpostavke in prepričanja; poznavanje teh dveh dejavnikov nam pomaga razumeti kulturo, a ju je težko preučevati.

Vplivni dejavniki projektne organizacijske kulture

Organizacijska kultura vpliva na izvedbo projekta na dva načina. Prvič, kultura naj bi na podlagi dogovorjenih pravil (organizacijski predpis) zagotavljala urejenost delovanja, neustrezna kultura pa pomeni, da lahko vsak posameznik »dela po svoje« in je zaradi tega potrebno mnogo več usklajevanj in popravkov. Skratka, slaba kultura povzroča motnje pri delu, kar podaljšuje izvedbo projekta.

In drugič, vpliva na motiviranost članov tima. Če le-ti ne čutijo podpore projektu in njihovemu delu s strani celotne združbe, če večkrat naletijo na ovire pri delu, ipd., potem je delovna vnema lahko dokaj nizka, v projektu ne vidijo izziva ali celo smisla, kakovost dela je nižja… Lahko pride do dveh vrst »odziva« na neustrezno kulturo: ali jim je vseeno, kaj se bo s projektom zgodilo in so zaradi tega manj produktivni, ali pa so zelo slabe volje, ker združba ne prepozna njihovega truda, pa veliko časa posvetijo razmišljanju o svojem »trpljenju« (namesto, da bi se posvečali delu), poleg tega zaradi stresa lahko delajo več napak.

Na sliki so prikazani najvplivnejši dejavniki projektne kulture, katere smo leta 2006 tudi vključili v raziskavo v 135 slovenskih podjetjih. Z analizo vpliva pomerjenih dejavnikov na učinkovitost izvedbe smo ugotovili, da se zaradi slabe projektne organizacijske kulture projekti lahko podaljšajo do 5%, projekt pa se lahko podraži do 3%. Še močneje pa vplivajo na motiviranost članov tima.

Zakaj se preučevane skupine vplivnih deležnikov projekta vedejo, kot se, nismo raziskovali. Pomembno pa je zavedanje, da zelo težko spreminjamo vedenje, če prej ne poiščemo vzrokov zanj in poskusimo vplivati na te vzroke. Govorimo seveda o vrednotah, še bolj pa o prepričanjih in predpostavkah. Tokrat pa lahko »ponudim« le nekaj idej za izboljšanje projektne kulture, ki sem jih našel pri tujih avtorjih:

• managerjem projektov je potrebno zagotoviti ustrezne pristojnosti in jih tudi upoštevati;
• z dogovorom vseh vpletenih deležnikov je potrebno postaviti smernice sodelovanja projektnih in funkcijskih managerjev:
• projektna organiziranost mora postati del celotne organiziranosti podjetja, (tudi) linijski managerji morajo nadrejenim poročati o poteku projektov, ki se izvajajo v njihovem oddelku:
• iskanja bodočih managerjev projektov naj bo stalen proces, neizkušenim pa je priporočljivo omogočiti pomoč “mentorja”.