Poleg agilnejše organizacije, ki smo jo obravnavali prejšnjič, je agilno (agilnejše) delovanje podjetja odvisno tudi od managementa podjetja in njegovega poslovnega modela. Kot vemo, pa se management podjetja deli na strateški management (dolgoročno umerjanje), ki je predvsem v domeni vrhnjega managementa (uprave), in operativni management, ki ga uprava prepušča srednjemu managementu. Pod pojmom operativni management smatramo skrb za tekoče zadovoljevanje strank (proizvodnja in dobava izdelkov, odličnost storitev).
Ko je govora o slednjem, moderne organizacije vse bolj sledijo načelom vitke proizvodnje, razvitih v japonski Toyoti. Ta načela se osredotočajo na zmanjševanje stvari/nalog, ki ne dodajajo vrednosti (oz. naj jih kupec ne bi plačal): preveč narejenega, zaloge, čakanje, gibanje, transport, popravila in dodelave, prevelika funkcionalnost in kakovost ter neizkoriščen potencial zaposlenih. Ko govorimo o vitkosti, je govora tako o poslovnih kot proizvodnih procesih. Sprememb procesov se lotevamo z majhnimi koraki (Kaizen) ali projekti, pri tem pa se pogosto sledi metodi Six Sigma.
Ko je govora o projektih, v bistvu poznamo štiri ključne tipe glede na vire (od kod izhajajo oz. kdo bo koristil rezultate). Trije tipi običajno izhajajo iz strateških usmeritev in dolgoročno zagotavljajo korist združbi – razvojni (raziskave in razvoj izdelkov in storitev), investicijski (gradnja, vzdrževanje, nakup opreme) in organizacijski (spremembe organiziranosti in delovanja, nove metode dela). Četrti tip projektov izhaja neposredno iz trga – to so prodajni projekti, ki jih podjetja izvajajo za znane kupce na osnovi povpraševanj (razpisov) in pogodbenih razmerij.
To delitev izpostavljamo zaradi zavedanja, da v nekaterih združbah lahko obstajajo vsi omenjeni tipi projektov, v nekaterih pa večinoma le slednji. To so npr. podjetja, ki za druge razvijajo programske rešitve (kjer se je v prvi vrsti razvil agilni pristop) ali ponujajo storitve (spletnega) marketinga, kjer se agilnost tudi hitro uveljavlja. Ena od pomembnih predpostavk, ki smo jo zaznali ob proučevanju primerov in literature, pa je, da se je agilni pristop uveljavil predvsem na področjih »virtualnih« rešitev – kjer rezultati projektov niso fizični (stavbe, oprema, izdelki).
Združbe običajno nimajo zadosti ljudi in sredstev, da bi izvedle vse želene projekte. Strateški management na podlagi ocen koristi, stroškov in poslovnih tveganj projekta odloča, katere projekte izvesti in katere ne, ter kateri projekti imajo prednost pri izvedbi. Projektni pristop je organizacijsko orodje, ki zagotavlja učinkovito doseganje želenih rezultatov, da pa se učinkovitost ne slabša ob izvajanju množice projektov (ki jih velikokrat izvajajo isti ljudje), pa skrbi management portfelja projektov.
Strateški management v agilnih združbah se po navedbah strokovnjakov razlikuje od tistega v tradicionalnih. Scanlandova (2020) ugotavlja, da odločitev za tradicionalni ali agilni pristop sloni predvsem na pogostosti sprememb na področju delovanja podjetja, kompleksnosti zahtev strank, številu možnih virov prihodkov podjetja, številu konkurentov in v kako inovativni branži delujejo (prva slika). Bolj, ko so navedeni dejavniki kompleksni, bolj smiselno je izbrati agilni pristop. Po mnenju avtorice se od tradicionalnega razlikuje v treh pomembnih stvareh:
- pri agilnem pobude za novitete prihajajo od vseh zaposlenih, katerim je tudi sicer omogočeno komentirati predlagane strateške usmeritve (zakaj so za, zakaj proti, pomembnost / nujnost),
- strateške analize so manj sistematične in natančne (in s tem manj časovno potratne),
- strateške »delavnice« in s tem posodobitve strateških planov pa so pogostejše (vsaj na pol leta).
Kammeyer (2020) poudarja, da odločanje za nove izdelke (storitve) sloni bolj na intuiciji in preverjanju prototipov na trgu, kot na (obsežnih) tržnih raziskavah. Pri tem prisegajo na preverjanje vseh idej, nekako po vzoru Edisona, ki je dejal, da mu ni 1000x spodletelo, ampak je odkril 1000 načinov, ki ne delujejo. Prisegajo tudi na trajnostno učenje na napakah in pretekli praksi, prednostni projekti pa so tisti z višjo pričakovano dodano vrednostjo.
Kot smo že omenili, zagovorniki agilnosti v sklopu agilnih projektov ne omenjajo vloge projektnega managerja (samo-organizirani timi!), podobno pa v sklopu literature o agilnem strateškem managementu (in portfelju projektov) projekte pogosto imenujejo “pobuda” (angl. initiative) ali celo “ep”, namesto faz / mejnikov projekta, pa je govora o »izdaji« (angl. release). Slednje je razumljivo, glede na to, da poudarjajo redno in pogosto dobavo uporabnih (pol)izdelkov, ki naročniku že lahko prinesejo koristi. Poleg tega pa pojem »release« izhaja iz IT projektov, kjer je možnost koriščenja delnih rezultatov veliko pogostejša, kot npr. pri gradnji objektov.
Podobno management portfelja projektov pogosto imenujejo upravljanje (angl. governance). Davies (2016), ki se je usmeril v vlogo IT v poslovanju združb, navaja, da upravljanje zagotavlja strateško usklajenost IT s poslovanjem in zmanjšuje tveganja slabih rezultatov. Vključuje skrb za skladnost projektov s strateškimi usmeritvami združbe, zagotavljanje dodatne vrednosti, obvladovanje tveganj, obvladovanje virov ter merjenje učinkovitosti izvedbe (preglednost procesov in napredka ter poročanje na podlagi rezultatov). Tudi Steinle (2015) omenja skrb za prioritete in poslovno vrednost, poudarja pa pomen vizualizacije pri koordinaciji ljudi in spremljanju napredka projektov.
Manager portfelja (Thompson, 2014, ga imenuje »lastnik«) največ sodeluje z lastniki izdelkov (pri odločanju in spremljanju napredka), pa tudi s poslovnimi analitiki, vodji programov in ključnimi inženirji (razvoj, kakovost). Manager portfelja skrbi tudi za organizacijsko kulturo – uveljavlja kulturo preglednosti in zaupanja, podprto s strani vrhnjega vodstva (Accenture, 2018).
Leave a Reply