Na internetu smo našli zanimivo predavanje Esther Derby o tem, kako pomembna sta sestava tima in uvodni dnevi sodelovanja, pri čemer ji je kot osnova služilo Hackmanovo 60-30-10 pravilo. Avtor je na podlagi raziskav ugotovil, da je 60% uspešnosti tima določeno še preden se člani srečajo – s sestavo tima. O uspešnosti tima torej v večini odločajo tisti, ki določijo sodelujoče v timu – večinoma linijsko-funkcijski managerji, v nekaterih primerih pa manager projekta (v združbah z visoko projektno organizacijsko kulturo, oziroma tam, kjer je tako opredeljeno z internimi pravili). 30% uspešnosti je odvisno od uvodnih korakov – spoznavanja, kako se člani tima »začutijo«, iskanja kompromisov glede različnih navad in vrednot, ipd. (faza zagona tima), le na 10% uspešnosti pa lahko vplivamo z vodenjem tima med izvajanjem projektnih aktivnosti. Seveda navedeno sloni na predpostavki, da večina članov še nikoli ni delala skupaj v oddelku ali projektu.
Derbyeva je podala še nekaj priporočil za vodenje tima v posameznih fazah. Pri sestavi tima je potrebno iskati ljudi, ki morajo – poleg tega, da imajo potrebna strokovna znanja in veščine – tudi razumeti »soodvisnost« pri delu in se zavedati skupinske odgovornosti. Tim naj bo majhen: idealno je 5 ljudi! Teoretično vsak dodaten član prinaša višjo produktivnost tima, a hkrati viša potrebe po urejanju medsebojnih razmerij in zahteva več komuniciranja. Raziskave kažejo, da pri največ 10 ljudeh produktivnost še »nadvlada« usklajevanje, potem pa se produktivnost tima začne manjšati.
Timu je potrebno omogočiti dostop do znanja in informacij izven tima (nemogoče je sestaviti tim z vsem potrebnim znanjem). Pri zagonu tima je predvsem pomembno jasno določiti meje odločanja! Npr. tim sprejema vse tehnične odločitve, ki ne vplivajo na delo drugih timov, na druge komponente izdelka ali na druge izdelke. Skupaj z managerji pa se odločajo npr. kdo se bo pridružil timu, kdo bo šel na kakšno dodatno usposabljanje, ipd. Jasno je treba opredeliti, kaj pomeni pojem »narejeno« (ang. definition of done) – ne za posameznike ampak za tim (člani medsebojno prevzemajo naloge, da bi čim prej predali skupen izdelek).

Priporoča se tudi pregledna vizualizacija napredovanja projekta! Nadrejeni težko zaupajo, če nimajo informacij, zato pogosto sprašujejo o stanju in napredku, kar timu ni všeč (občutek, da hočejo izvajati »micro-management«). Zato mora tim poskrbeti za vizualizacijo (npr. Kanban tabla, informacijski sistem), ki mora biti na voljo tudi naročniku. Med izvedbo je pomembno, da se manager zna pravočasno vključiti v delo tima – ne prezgodaj in ne prepozno. Vedno lahko vpraša tim, če rabijo kakšno pomoč (in predlaga rešitev), ne pa, da jim govori, kaj in/ali kako morajo delati, da morajo pohiteti…
Ko je govora o vlogah v timu, moramo razlikovati funkcionalne vloge, ki so vezane na delo, ki ga nekdo opravlja (programer, tesni inženir, Scrum mojster, ipd.) in pa »timske« vloge, ki naj bi vplivale na delovanje tima. Najbolj poznane so vloge po Belbinu, ki je leta 1981 po večletnih študijah v svoji knjigi Management Teams: Why They Succeed or Fail pojasnil, da naj bi imel uspešen tim pokritih devet timskih vlog (ki sicer niso enake osebnostnim tipom ljudi s psihološkega vidika, a so povezane). Belbin predlaga naslednje vloge: koordinator, sodelavec in iskalec virov; izvajalec, dovrševalec (zaključevalec nalog) in tvorec; ter snovalec, strokovnjak in opazovalec/ocenjevalec. Navedene vloge je razvrstil v tri skupine – prve tri so usmerjene v ljudi in sodelovanje, druge tri v akcijo, zadnje tri pa v ustvarjalnost in iskanje rešitev za morebitne težave.
Če verjamemo, da je vsak od nas »nosilec« ene ali dveh vlog, potem se najbrž tudi v samo-organiziranem timu vedno najde kakšen koordinator, ki skrbi za usklajeno delovanje tima. Seveda tim brez drugih vlog ne bo deloval optimalno. Najbrž pa se vsi strinjamo, da bi bilo koristno, če bi kadrovski oddelek z ustreznimi testi (in intervjuji) za vsakega zaposlenega ugotovil, kakšne timske vloge se skrivajo v njem, da bi bili potem timi bolj smiselno sestavljeni – velja tako za tradicionalne, kot agilne time. Razen, če ne verjamete v vloge in teste ter verjamete le v sposobnosti vodje tima?
Za konec predpostavimo, da so vloge v agilnih samo-organiziranih timih drugačne. Žal smo pri iskanju vlog naleteli na težavo: večina virov navaja funkcionalne vloge, ne pa timskih. No, našli smo raziskavo Rashine Hoda, ki izpostavi šest vlog. Žal jih ne primerja z Belbinovimi, ampak prikaže drugačen vidik – njene vloge bolj slonijo na vsebinskem delu in manj na osebnosti članov tima. Ena vloga ima sicer isti naziv – koordinator, a ima drugo poslanstvo – v agilnih timih skrbi za ustrezno komunikacijo z naročnikom in usklajuje predloge sprememb. Žal Hoda tudi ni navedla ali se njene in Belbinove vloge izključujejo ali se nadgrajujejo.
Poglejmo še ostalih pet vlog: mentor pomaga pri osvajanju agilnih metod in spodbuja redno upoštevanje pretekle prakse. Prevajalec poskrbi, da se naročnik in izvajalci razumejo – prevaja med poslovnim jezikom uporabnikov in tehničnim jezikom članov tima. Dve vlogi skrbita za uveljavljanje agilne miselnosti izven tima ter s tem zagotavljata podporo (samo-organiziranemu) timu: prvak (ang. champion) pri najvišjem vodstvu, promotor pri naročniku. Terminator prepoznava člane tima, ki ogrožajo produktivnost tima in kakovost rezultatov ter se dogovarja z nadrejenimi, da bi te člane zamenjali.
Hoda tudi predlaga, kdo naj bi prevzel določeno vlogo. Agilni trener (ang. coach) naj bi bil mentor, prvak, promotor in terminator, poslovni analitik pa koordinator in prevajalec. Zanimiva pa je ugotovitev, da vloge mentorja, koordinatorja in prevajalca pri izkušenejših timih lahko prevzamejo tudi sami razvijalci. Mentorstvo vsekakor omogoča večletna agilna praksa, ostali dve pa razvijejo, ker v agilnem okolju veliko pogosteje sodelujejo z naročnikom, kot pri tradicionalnem pristopu.