Projektni management

Blog, debatni večeri, raziskave, knjiga…

Category: Agilno

Tradicionalni in ciklični projektni življenjski cikel

V naslovu sem namenoma uporabil besedo “tradicionalni”, namesto “slapovni” (ang. waterfall), katerega sicer uporablja večina promotorjev agilnih pristopov. Razlog je v tem, da v podjetju, v katerem sem delal v času »informacijske revolucije«, že v zgodnjih 90-tih nismo več uporabljali klasičnega slapovnega pristopa ampak (delno) sočasnega, kar pomeni, da so se sicer zaporedne faze prekrivale. Lahko bi rekli, da je bil v slovenski praksi klasični »waterfall« že zdavnaj »iz mode«, ko se je pojavil agilni manifest…

Dilemo glede poimenovanja »ne-agilnega« pristopa pa so razčiščevali tudi avtorji priročnika Agile practice guide (PMI, 2017). Ti poleg slapovnega omenjajo še pojme, kot so plansko usmerjan (ang. plan driven) in serijski (ang. serial), priporočajo pa uporabo pojma predictive, s katerim pa imam sam nekaj težav glede prevoda. Napovedni, predvidljivi…? V komentarju bi bil vesel kakšnega vašega predloga 😊.

Sicer pa literatura poleg agilnega in tradicionalnega življenjskega cikla projekta (PMLC, project management life cycle) omenja še dve vrsti, o čemer sem nekaj pisal že pred leti. Takrat sem povzel Wysockega (2009), tu pa se ponovno naslonimo na Agile practice guide, ki omenja še:

  • ponavljajoč pristop (ang. iterative), ki omogoča oziroma zagotavlja povratne informacije o nedokončanem delu za izboljšanje in spreminjanje le-tega, ter
  • postopen pristop (ang. incremental), ki vsakem ciklu zagotovi delujoč delni izdelek, ki ga je že mogoče uporabiti.

Agilni pristop pa naj bi bil tako ponavljajoč, kot postopen – pristop, ki s pomočjo povratnih informacij stalno dostavlja uporabne (pol)izdelke.

Kontinuiteta življenjskih ciklov projektov

Življenjski cikli projektov (Agile Practice Guide, PMI, 2017)

Poglejmo še, v katerih primerih bi bila najbolj smiselna uporaba posameznih pristopov. Kot je prikazano na sliki, naj bi izbira slonela na dveh dejavnikih: možnosti dobav oziroma uporabnosti vmesnih rezultatov (oz. pogostosti dobave le-teh) ter stopnji spremembe oz. novosti, ki jo prinaša projekt.

Tradicionalni pristop naj bi se tako uporabljal, ko so rešitev in zahteve dokaj jasno določene in se naj ne bi veliko spreminjale, pri tem pa delnih rezultatov uporabniki ne morejo koristiti. Wysocki (2009) še navaja, da so projekti rutinski in ponovljivi, uporabljajo pa se preizkušene metode. Vse navedeno bi vsekakor veljalo za gradnjo in druge inženiring projekte.

Ponavljajoč pristop je uporaben za projekte, ko rešitev in zahteve niso jasno dorečene, glede na izkušnje iz preteklih projektov pa tim lahko pričakuje tudi kar nekaj sprememb. Wysocki dodaja, da tim pri tem dokaj dobro pozna možne alternative rešitev. Tudi pri tem pristopu pa delnih rezultatov ni mogoče koristiti. Glede na navedeno, je pristop primeren za razvoj izdelkov z malo neznankami (kjer ni potrebnih raziskav), sploh pri prilagajanju izdelkov po željah kupca.

Postopen pristop naj bi se koristil, ko je možno koristiti delne rezultate, zahteve pa so dokaj jasno določene in se naj ne bi veliko spreminjale. Lahko bi rekli, da je je uporaben za izobraževanje, razvoj (nekaterih) storitev.

Glede na vse navedeno naj bi torej agilen pristop uporabili, ko rešitev in zahteve niso jasno dorečene, delne rezultate pa lahko koristimo, poleg tega pa mogoče niti vnaprej ne vemo, katere metode bomo uporabili pri delu. To je vsekakor značilno za raziskovalne projekte, v novejšem času pa seveda za razvoj programske opreme (kjer so se agilni pristopi tudi razvili in uveljavili), predvsem spletnih rešitev in aplikacij za telefone. Vsekakor je v tem primeru možno koristiti rešitve z osnovnimi funkcijami, dodatne pa se razvijajo postopno, glede na želje (in ideje) uporabnikov.

Ali je povsem agilen pristop uporaben tudi za razvoj izdelkov? Mogoče delno kombiniran, v začetku tradicionalni, nato agilen? Več o tem bom zapisal v knjigi, čakam tudi še na rezultate raziskave, ki je odprta še do konca meseca. Vse skupaj nas najbrž tudi zanima, kateri pristop bi bil pravi za druge vrste projektov … organizacijske (interna reorganizacija ali tista, povezana s prevzemi in združitvami), kateri za organizacijo dogodkov. Tu so še marketinški projekti, pa produkcija televizijskih oddaj, snemanje filmov…

Principi v ozadju Agilnega manifesta

Mnogi avtorji in promotorji agilnosti trdijo, da je agilna miselnost pomembnejša sistematičnega pristopa in orodij, pri čemer naj bi miselnost gradili na vrednotah (Agilni manifest), principih in (dobrih) praksah (glej sliko). Danes si podrobneje poglejmo principe in jih pokomentirajmo (citirani principi so napisana s poševno pisavo):

(1) Naša najvišja prioriteta je zadovoljiti stranko z zgodnjim in nepretrganim izdajanjem vredne programske opreme. Vsekakor se strinjamo, da je pomembno zadovoljiti naročnika, vendar pa ne na škodo lastnega zaslužka, zato moramo tu opozoriti na ustrezen pogodbeni odnos med naročnikom in izvajalskim timom. Seveda pa nas tukaj prepriča drugi del principa, kar lahko ocenimo kot največjo prednost agilnega pristopa – da je del razvite programske opreme že možno uporabljati na koncu prvega cikla, da vsak naslednji cikel prinese novo uporabno vrednost, in da več ciklov prinaša več koristi za naročnika. Žal pa je to možno le pri določenih tipih IT projektov, še težje pa pri drugih vrstah projektov.

(2) Sprejemamo spremembe zahtev, celo v poznih fazah razvoja. Agilni procesi vprežejo tovrstne spremembe v prid konkurenčnosti naše stranke. Spreminjanje programske opreme je praviloma veliko cenejše, kot spreminjanje izdelka ali stavbe, čeprav tudi pri določenih vrstah IT projektov nekaj sprememba lahko povzroči kar obsežno popravljanje dotedanje programske kode, pa tudi dodatne napake v delovanju programa, ki jih je težko odkriti in popraviti. Sicer pa pri vseh vrstah projektov velja, da se vsaka sprememba sprejme, v kolikor prinese zadosti koristi v primerjavi s stroški spremembe, ter seveda, da se tako stroški kot koristi ustrezno porazdelijo med naročnika in izvajalce.

(3) Delujočo programsko opremo izdajamo pogosto, znotraj obdobja nekaj tednov, do nekaj mesecev, s preferenco po krajšem časovnem okvirju. Tako, kot smo napisali že pri prvem – tudi temu principu, ki prikazuje način dela na projektu, ni oporekati. Vprašanje je le, ali je ta način dela možen na ostalih tipih projektov.

(4) Poslovneži in razvijalci morajo skozi celoten projekt dnevno sodelovati. Poslovneži? Žal ne vemo, ali to pomeni uporabnike (v originalu piše »business people«) ali managerje v podjetju izvajalca. Načeloma pa to razumemo tako, da razvijalci, z namenom popolne zadovoljitve želja naročnika in doseganja visoke kakovosti proizvoda, stalno in pogosto preverjajo, če so na pravi poti. To se nam zdi (do neke mere) smiselno. Po drugi strani pa – če nekomu delegiramo neko nalogo, potem pričakujemo, da nas ne bo vsakih nekaj ur spraševal, če je prav razumel zahteve in če je njegova ideja o rešitvi ustrezna. Način dela zna biti kar obremenjujoč za naročnika in vprašanje je, ali je res potrebno tako pogosto usklajevanje. Še posebej, ker se znajo ti projekti kar vleči.

(5) Projekte gradimo okrog motiviranih posameznikov. Omogočimo jim delovno okolje, nudimo podporo in jim zaupamo, da bodo svoje delo opravili. Kdor vsaj malo pozna motivacijske teorije in priporočila glede vodenja ljudi in (projektnih) timov, bo vedel, da brez tega ne gre tudi pri »tradicionalnem« pristopu. Vsekakor temu principu ni oporekati, a ni nikakršna novost.

Miselnost PMBOK
Agilna miselnost (Agile practice guide, 2017)

(6) Najboljša in najučinkovitejša metoda posredovanja informacij razvojni ekipi in znotraj ekipe same, je pogovor iz oči v oči. Podobno kot pri prejšnjem principu moramo tudi tukaj opozoriti na priporočila stroke glede komuniciranja v projektu, ki poudarjajo visoko vrednost osebnega verbalnega komuniciranja. Teorije o vodenju, motiviranju in komuniciranju med sodelavci so se resneje začele razvijati v 60-tih prejšnjega stoletja, možno pa je, da jih tehnično izobraženi strokovnjaki prej niso poznali. Sicer pa je res, da je pogovor (vsaj po telefonu ali drugih medijih, če govorimo o virtualnih timih) najboljši način komuniciranja, tako za iskanje idej, usklajevanje dela, reševanje medosebnih nesoglasij, ustvarjanje visokega delovnega vzdušja, ipd. Moramo pa opozoriti, da preveliko število sestankov lahko ljudi spravlja v slabo voljo (ker jim velikokrat prekinjajo ustvarjalno delo), zato je za manj pomembne informacije smiselno koristiti tudi e-pošto ali projektni informacijski sistem.

(7) Delujoča programska oprema je primarno merilo napredka. Ta princip je nadgradnja prvega in tretjega in je ponovno povezan z glavno prednostjo agilnega pristopa (možnost koriščenja delnih rezultatov), zato mu ni oporekati. Tudi kontroliranje projekta je enostavneje, čeprav je vprašanje, ali je sploh smiselno, saj taki projekti načeloma nimajo nedvoumno določenega končnega roka – resneje se lahko kontrolira le izvedba posameznega cikla.

(8) Agilni procesi promovirajo trajnostni razvoj. Sponzorji, razvijalci in uporabniki morajo biti zmožni konstantnega tempa za nedoločen čas. Ta princip pa je najbolj sporen z vidika projektnega pristopa. Ena od osnovnih definicij projekta je, da je le-ta časovno omejen – če ni vnaprej opredeljenega končnega roka, potem to ni projekt! Lahko pa bi rekli, da je vsak cikel svoj projekt (saj ima jasno določen končni rok, podrobne specifikacije, plan aktivnosti po izvajalcih…), pri čemer naročnik in projektni tim na začetku sodelovanja podpišeta pogodbo (namero) o dolgoročnem sodelovanju in se dogovorita, da se stroški in plačila obračunavajo za vsak cikel posebej, ter da se sodelovanje lahko zaključi po kateremkoli ciklu. Pa še ta dilema: kako naj se izvajalsko podjetje dogovarja za nov posel, če ne ve, kdaj se bodo zaključili trenutni projekti in bodo njihovi zaposleni spet prosti za prevzem novih aktivnosti?

(9) Nenehna težnja k tehnični odličnosti in k dobremu načrtovanju izboljša agilnost. Tale stavek bi lahko razumeli v obe smeri – da tehnična odličnost izboljša agilnost (= prilagodljivost, kar nam nekako ni razumljivo) ali da agilno razmišljanje prispeva k tehnični odličnosti. Kakorkoli že, tehnična odličnost je osnova kakovosti dela in končnih proizvodov, kar velja tudi za »tradicionalni« pristop. Opozorimo pa naj na »previsoko« kakovost – iskanje tehnične dovršenosti lahko zelo podaljša in podraži projekt (nekateri razvijalci vedno mislijo, da bi nekaj lahko naredili še bolje in se lahko izgubijo v spirali nenehnih izboljšav svojih rezultatov)! Učinkovit tim naj bi naročniku zagotovil le tisto, kar ta zahteva – vsa nadgradnja bi lahko bila izguba časa in denarja, če naročnik ni pripravljen plačati višje kakovosti.

(10) Preprostost — umetnost zmanjševanja količine nepotrebnega dela — je bistvena. Ta princip bi bil lahko deloma kontradiktoren s prejšnjim, vendar pa glade na proučevanje drugih virov predpostavljamo, da avtorji tu mislijo na preprostost pri planiranju načina izvedbe cikla (kako čim bolj učinkovito doseči zastavljene cilje cikla). Delno pa bi se ta princip nanašal tudi na poenostavljanje zahtev naročnika – da mu projektni tim glede na namen in potrebe lahko predlaga enostavnejšo rešitev. Oba vidika seveda nista tuja »tradicionalnim« timom, a vsekakor se strinjamo, da je zadnja dva principa smiselno večkrat izpostaviti, da zagotovimo ustrezen način razmišljanja in delovanje udeležencev projekta.

(11) Najboljše arhitekture, zahteve in načrti izhajajo iz tistih ekip, ki so samo-organizirane. Bi lahko rekli, da »tradicionalni« projektni tim ni samo-organiziran, ne glede na to, kako kompleksen je projekt in o katerem nivoju tima govorimo? No, malce sumimo, da avtorji tukaj govorijo o tem, da timi ne potrebujejo managerja, saj si znajo sami organizirati svoje delo. Predpostavljamo, da vemo, od kod ta predlog: pogoj za odličnost managementa je tudi (ali predvsem) odličnost njegovega vodenja, problem pa seveda nastane tam, kjer je manager odtujen od tima, dela svoje plane ne glede na mnenje članov tima, se ukvarja predvsem z administracijo … ampak to je problem posameznikov, ne pa »tradicionalnega« pristopa. Sicer pa ideja mogoče ni tako neumestna, pri tem pa bi opozorili na ugotovitve raziskav, da se v vsakem timu, kateremu se na začetku ne določi vodje, sčasoma spontano uveljavi »neformalni« vodja, ki prevzame večino siceršnjih nalog managerja (vodi planske sestanke, usklajuje delo, opozarja sodelavce na zamude, ipd).

(12) V rednih časovnih razdobjih ekipa išče načine, kako postati učinkovitejša ob rednem prilagajanju svojega delovanja. Temu principu seveda ni oporekati – to naj bi bilo vedno vodilo projektnih timov in menimo, da bi si timi tudi v sklopu daljših »tradicionalnih« projektov morali večkrat vzeti čas, da se pogovorijo o svojem delovanju in poiskati kakovostnejše in učinkovitejše pristope.

Opomba: principe smo brez spreminjanja prepisali z uradne strani Principi v ozadju agilnega manifesta, zato so mogoče nekateri izrazi (prevodi) drugačni, kot jih sicer uporabljamo v prispevkih tega bloga.

Agilno!?! … prihodnost ali modna muha?

O začetkih agilnih pristopov pri razvoju programske opreme sem pisal že leta 2011, kjer sem tudi omenil Agilni manifest (2001), ki ga mnogi smatrajo za začetek agilnega pristopa. No, v resnici so mnogi agilno delovali že prej (najbrž poznate pojme, kot so vitka proizvodnja, vzporedni inženiring, Kanban, ipd.), Gibbs (2006) omenja, da so pionirji agilnega pristopa z iterativnim razvojem programske sledili vzoru Toyotine vitke proizvodnje, njihov namen pa je bil znižanje stroškov nepomembne administracije in krajšanje zamudnih procesov načrtovanja. Vendar pa so avtorji manifesta začeli pristop promovirati in uveljavljati bolj načrtno in predvsem celovito (glej sliko). Seveda jim je pri tem »pomagal« hiter razvoj tehnologije, svetovnega spleta, platfortm, ipd., kar je imelo za posledico neskončno število sprememb (in želj po spremembah), in ker so spremembe ena največjih groženj učinkoviti izvedbi in uspešnosti projektov, je bila želja po drugačnem projektnem pristopu še toliko močnejša.

Seveda so se z »agresivnejšim marketingom« gorečih zagovornikov pojavili tudi prav tako goreči nasprotniki – prvi bi agilno gradili tudi hiše, drugi pa trdijo, da je agilno le potuha (samo, da ni potrebno planirati) in sinonim za nedorečeno in neorganizirano. Najbrž je resnica nekje vmes, odvisno od vrste dejavnikov: tipa in obsežnosti projekta, velikosti tima, števila vključenih strok, več-projektnega okolja, pogodbenih razmerij… Zanimiva pa je tudi trditev zagovornikov, da v prihodnosti ne bo več projektnih managerjev in da se bodo timi organizirali sami. Dokaj »bogokletna« trditev, kajne, sploh če ob tem omenimo še to, da naj bi bil za uspeh projekta odgovoren naročnik projekta (angl. Product Owner) in ne tim ali kdo od odgovornih za izvedbo. Kar veliko tem za raziskavo, kajne.

Pregled literature pa je pokazal, da stroka še ni povsem poenotena glede koristi, ki jih prinaša agilnost na ravni izvajanja projektov. Še več, raziskave kažejo, da se navkljub prepričanosti zagovornikov agilnosti stopnjuje predvsem uporaba hibridnih pristopov (Walenta, 2017). Komus je s sodelavci (2016/17) raziskoval razvitost pristopa v evropskih združbah, pri čemer so ugotovili, da le dvajset odstotkov anketiranih organizacij sledi povsem agilnemu pristopu, oseminšestdeset odstotkov ima razvite hibridne pristope kombinacije agilnih in tradicionalnih konceptov, dvanajst odstotkov pa še vedno uporablja »slapovni« pristop.

“Agilno” je splošni izraz za številne pristope
(Agile Practice Guide, PMI, 2017)

Načeloma ni dvoma o tem, da pristop zagotavlja višjo kakovosti rezultatov in da končni proizvodi bistveno bolje zadostijo željam (in ne le zahtevam) naročnika, vendar pa raziskave še niso nedvoumno potrdile (ali ovrgle) trditev zagovornikov agilnosti – da pristop zagotavlja učinkovitejšo izvedbo projekta, da so projekti krajši in cenejši. Bistveno prednost agilnega pristopa vidimo na prihodkovni strani, ker naj bi bili – če se združbe držijo priporočil stroke – uporabni tudi že delni proizvodi posameznih ciklov projekta.

Naj na koncu dodam še kritiko mlajšim »strokovnjakom«, ki ob predstavitvah agilnih pristopov vehementno zavračajo vse, kar je bilo prej. S svojim načinom bolj škodijo uveljavitvi pristopa, pri tem pa pridno ustvarjajo goreče nasprotnike. Sploh izkušenejši projektni managerji (ki so se tudi pri tradicionalnem projektnem pristopu že mnogokrat srečali z agilnostjo) se sprašujejo, kako lahko nekdo, ki nečesa ni nikoli izkusil v praksi, ocenjuje tisto kot neprimerno. Na podlagi člankov in izkušenj drugih? Pa še nekaj, kot sem omenil na začetku – v prvem desetletju »novejše agilnosti« se je vse nanašalo le na IT projekte in zato sprašujem IT strokovnjake – bi verjeli gradbenikom, ki bi trdili, da morate popolnoma spremeniti način dela, da je vse od prej za v staro šaro? To se namreč dogaja v obratni smeri. In tudi zaradi tega sem se lotil raziskave in obravnave agilnih pristopov v svojem blogu.

Raziskava in nova knjiga: AGILNO !?

Raziskava >>>

Pozdravljeni,

kmalu bo deset let od mojega zadnjega prispevka v tem blogu in od izida moje knjige, zato sem se odločil, da je čas za nadaljevanje – tako objav na blogu, kot nove knjige.

Kmalu po izidu prve knjige sem bil na neki konferenci izzvan, da zagovarjam “svoj tradicionalni” pristop napram modernemu agilnemu, zato sem po tistem začel resno raziskovati agilne pristope, tako v literaturi, kot v praksi. Ugotovitve prvega proučevanja agilnih pristopov sem predstavil na ZPM forumu 2013 (tu si lahko preberete moja takratna razmišljanja), v istem letu izvedel krajšo raziskavo zametkov agilnosti pri projektih razvoja novih izdelkov (članek).

Od takrat sem se z agilnostjo redno srečeval predvsem v praksi, pri tem pa naletel tako na goreče zagovornike, kot na (prav tako goreče) nasprotnike. Mnogo drugih pa je priporočalo kombinacijo pristopov. In tako so vsi ti sogovorniki krepili mojo radovednost in željo, da ugotovim, kdo ima bolj prav, kje so razlike med vrstami projektov, med strokami, vrstami organizacij, branžami…

Lani sem se dokončno odločil, da je čas za resno raziskavo, rezultat raziskovanja bo nova knjiga, ki bo obravnavala:

  • agilnost na treh ravneh delovanja – posameznikov, projektov in podjetij (ter drugih organizacij),
  • smiselnost kombiniranega pristopa (agilno tradicionalnega), ter
  • pogodbena razmerja in način sodelovanja med naročniki in izvajalci.

Vabim vas, da se vključite v raziskavo in izpolnite anketo, ter s tem pomagate h kakovosti moje knjige, posredno pa s svojimi izkušnjami pomagate vsem, ki se v Sloveniji ukvarjajo s projekti.

Hkrati vas prosim, da vabilo posredujete tudi svojim sodelavcem, kolegom in znancem, ki se ukvarjajo s projekti in strategijami.

Povezava na anketo >>>

Ker gre za pomembno in zelo obsežno področje, anketa ni najkrajša, a jo lahko izpolnjujete v več korakih (dotedanji rezultati se bodo shranili). Za malo motivacije pa so tu »nagrade«. Vsi, ki boste izpolnili anketo (in pustili kontaktni naslov) boste:

  • prejeli poročilo s statistično obdelanimi ugotovitvami,
  • vabljeni na on-line debatne večere o posameznih vsebinah (vsake 3 tedne, od 21.5. naprej),
  • povabljeni na 3-urno predavanje ob izidu knjige,
  • deležni 25 % popusta ob nakupu knjige.

Izžrebali pa bomo tudi 15 anketirancev, ki bodo knjigo dobili brezplačno!

Povezava na anketo >>>
Anketa bo aktivna do 22.5.

Že vnaprej se vam zahvaljujem za izpolnitev ankete! Če boste naleteli na kakšno težavo ali dilemo, mi prosim pišite na aljaz@projekt35.si.

In seveda, istočasno s pisanjem knjige bo spet zaživel moj blog, kjer bom tedensko objavljal povzetke posameznih tem, ki bodo sicer podrobneje obravnavane v knjigi. Prvi prispevek lahko pričakujete že v naslednjem tednu…

Ekstremni projektni management in »dinamično« planiranje

Tudi ekstremni projektni management naj bi imel korenine v razvoju programske opreme, kjer je poznan pod pojmom »ekstremno programiranje«. Thomsett (2002), ki je celotno knjigo posvetil tej temi, meni, da je tradicionalni projektni management zasnovan na inženirskih modelih, ki več ne delujejo v kaotičnem in negotovem 21. stoletju. Ekstremni projektni management je prilagodljiv in je zasnovan na dinamičnih zahtevah, krajših razvojnih ciklih, virtualnih timih, spremenljivi tehnologiji ter skupnem sodelovanju vseh deležnikov projekta. Odnos naročnik (uporabnik) – izvajalec (projektni tim) sloni na partnerstvu!

Wysocki (2009) navaja, da razlike v pristopih izhajajo iz stopnje (ne)poznavanja rešitve na začetku projekta, pri čemer so glavne razlike v podrobnosti planiranja (kar smo navedli že pri agilnem PM), večjo vlogo pa imata management tveganj in vključevanje naročnika. Avtor takole opredeli uporabo posameznih pristopov:

  • tradicionalni – rešitev in zahteve so jasno definirane, ne pričakuje se veliko sprememb obsega, projekti so rutinski in ponovljivi, uporabljajo se preizkušene šablone;
  • agilni – rešitev in zahteve so delno poznane, obstaja možnost dodatnih funkcij, ki jih še ne poznamo, pričakuje se veliko sprememb obsega s strani naročnika (običajno razvojni ali organizacijski projekti);
  • ekstremni – cilji in zahteve so nejasne, običajno so to raziskovalno razvojni projekti.

Tradicionalni, agilni in ekstremni cikel projekta

Management / vodenje projekta - tradicionalno, agilno in ekstremnoVir: Wysocki, 2009

Če povzamemo glavne razlike posameznih pristopov, (spet) ugotovimo, kot smo že pri agilnem, da zagovorniki ekstremnega projektnega managementa zagovarjajo več partnerskega sodelovanja vseh udeležencev projekta ter več vključevanja končnih uporabnikov pri izvajanju projekta. To seveda ni nekaj ekstremnega in bi bilo smiselno upoštevati pri vseh pristopih! Bistvena razlika pa je v načinu planiranja projekta. Za ekstremno planiranje naj bi se na začetku izdelal le okvirni plan faz, podrobnejši plan aktivnosti pa se izvede ob začetku posamezne faze, pri čemer se upoštevajo trenutni rezultati, nova spoznanja ter spremembe prvotnih predvidevanj in zahtev.

»Fazni« pristop je malce drugačen od »dinamičnega« planiranja, o katerem piše več avtorjev, ki poudarjajo, da se planiranje ne zaključi z začetkom izvedbe projekta. Frame (2003) navaja, da je plan projekta dinamični instrument, ki se prilagaja glede na različne spremembe, dogodke, ugotovitve, okoliščine in odzive. Dejstvo je, da je plan projekta domnevni približek zamisli izvedbe glede na dane informacije v času planiranja.

*

Dober plan danes je boljši od popolnega jutri! (Conrad Brean, v Thomsett, 2002)

Še nobena bitka ni bila izbojevana v skladu s planom, vendar pa brez plana ni bila dobljena niti ena! (Dwight D. Eisenhower v Berkun, 2005)

*

Berkun (2005) predlaga planiranje krajših ciklov (delovnih paketov, sklopov aktivnosti), s katerimi se lažje prilagajamo spremembam. Kljub temu pa potrebujemo grobi plan celotnega projekta (z mejniki), ki nas usmerja k končnemu cilju. Kadarkoli se spremenijo cilji, zahteve ali zasnova izvedbe, predhodni plan sicer ne velja več, a ga redko popolnoma zavržemo, saj se spremembe vnesejo v plan (= agilni pristop?!). Še najbolj pa se »ekstremnemu« približa Abramovici (2000), ki predlaga, da se na začetku izdela le grobi plan projekta, podrobni plan aktivnosti pa se izdela vsake pole leta, kar imenuje »premikajoče se plansko okno« (angl. rolling schedule window). O’Neill (2003, članek), ki piše o ekstremnem PM, pa predlaga tedensko podrobno planiranje, v sklopu kontrolnih sestankov, kjer se preverja realizacija zadnjega tedna.

O proučevanju »modernejših« pristopov sta mi na koncu še vedno ostala dva dvoma – planiranje izvajalcev v več-projektnem okolju ter »polzenje« obsega projekta. Če imamo okvirni plan in stalne sodelavce (čista projektna organizacija), je možno sprotno »mikroplaniranje« in delitev nalog, ne vem pa, kako to deluje v matrični organizaciji, kjer ljudje delajo na več projektih hkrati? Druga zadeva pa je nedorečenost končnega proizvoda in sprotno dopolnjevanje zahtev. Spomnim se, kako je to bilo v praksi – nikoli ni bilo konec “ustvarjalnosti”, ne tržnikov (kot predstavnikov končnih uporabnikov), ne razvijalcev. Še huje je bilo pri IT projektih. In noben projekt ni bil zaključen do roka…

Moja izbira je čim boljši plan projekta na začetku, glede na trenutno videnje končnega proizvoda, potem pa dinamično prilagajanje z ustreznim managementom sprememb – vsaka ideja naj bi se preverila z vidika dodatnega dela in stroškov (tim) in z vidika koristi (naročnik). No, pa smo pri partnerskem odnosu…

Agilni projektni management

Kot vsaka stroka se tudi projektni management stalno razvija, rojevajo se nove ideje, razvijajo se novejši, učinkovitejši pristopi. V knjigah in člankih se kot »modernejši« največkrat pojavlja »agilni« projektni management, zasledimo pa tudi pojme, kot so ekstremni, integracijski, nekateri avtorji pa omenjajo tudi neformalnega. Kako bi »po domače« poimenovali agilnost? Slovar tujk opredeli »agilen« kot »delaven, marljiv, prizadeven, spreten, gibčen, živahen«. Bi lahko torej govorili o bolj spretnem in prizadevnem projektnem pristopu? Neka tuja svetovalna firma poudarja, da agilni projektni management »zagotavlja zadovoljitev naročnika projekta na izjemno prilagodljiv in interaktiven način«!?! Pa poglejmo…

Wysocki (2009) v sklopu opredelitve agilnega projektnega managementa govori o različnih modelih življenjskega cikla projekta (PMLC, project management life cycle), pri čemer izpostavi dva modela:

  • ponavljajoč (angl. iterative) se uporablja tam, kjer je večina rešitev poznanih, malo je nedoločenega, pa še pri tem so alternative že poznane;
  • prilagodljiv (angl. adaptive) je uporaben za projekte, kjer je na začetku projekta manj znanega in dorečenega.

Avtor nadalje navaja, da so IT strokovnjaki razvili štiri agilne modele razvoja programske opreme (ponavljajoči: RUP, prilagodljivi: Scrum, DSDM, ASD). Več o njih si lahko preberete v njegovi knjigi, kjer je predstavljen tudi peti model APF (angl. adaptive project framework), ki naj bi bil uporaben tudi za razvoj izdelkov in prenovo procesov.

Okvirni “prilagodljivi” cikel projekta (Adaptive Project Framework)

APF agilni management / vodenje projektaVir: Wysocki, 2009

Po proučevanju drugih virov sem prišel do naslednjih spoznanj:

  • sam pojem izhaja iz agilnih metod razvoja informacijskih sistemov (prve so se pojavile že v 80-tih letih prejšnjega stoletja) in se predvsem uporablja za IT projekte;
  • metode poudarjajo vzporedno izvajanje tradicionalno zaporednih faz izvedbe projekta (pristop »fontana« namesto »waterfall«) ter stalno usklajevanje udeležencev; glede na navedeno so agilne metode primerljive s sočasnim inženirstvom, ki se je prav tako pojavilo v 80-tih;
  • bistvo metod je sprotno prilagajanje načina izvedbe in podrobno planiranje manjših ciklov izvedbe projekta, glede na trenutno dosežene rezultate, spoznanja, ideje, ipd.;
  • pomembna je usmerjenost v uporabnika, zato je v projektni tim vključen tudi predstavnik uporabnikov, ki redno preverja delne rezultate projekta (s čimer se zagotovi večja ustreznost končnega proizvoda željam in zahtevam uporabnikov).

Pomembno je zavedanje, da je agilni pristop usmerjen predvsem v fazo izvedbe projekta in ne definira celotnega projektnega cikla, ki ostaja enak (snovanje, priprava, izvedba in zaključek). Agilni pristop vpliva predvsem na »natančnost« planiranja v fazi priprave projekta – vsekakor je potrebno izdelati nek grobi plan izvedbe projekta na začetku, podrobneje pa se posamezni cikli planirajo v fazi izvedbe projekta (način izvedbe, ure dela, izvajalci, ipd.).

Wysocki v svoji knjigi navaja tudi »Agilni manifest«, ki sta ga 2001 zapisala Fowler in Highsmith:

  • posamezniki in njihovo sodelovanje sta pomembnejša od procesov in orodij;
  • delo in proizvodi so pomembnejši od obsežne dokumentacije;
  • sodelovanje uporabnika pri izvedbi projekta je pomembnejše od predpogodbenih pogajanj;
  • prilagajanju spremembam je pomembnejše od sledenja plana.

Moram priznati, da se iz literature velikokrat čuti boj med »tehniki« in »managerji« (roki, plani, dokumentacija), na kar sem pomislil tudi pri branju navedb manifesta (mimogrede, o tem veliko govori Dilbert. Ga spremljate?). Osebno vedno zagovarjam neko srednjo, zmerno pot: brez dogovorjenih procesov je delo lahko anarhično, rezultati dela in dogovori morajo biti jedrnato dokumentirani, uporabnik naj sodeluje (a naj si sproti ne izmišljuje novih zahtev), plan mora biti, a naj se kontrolirano spreminja glede na situacijo, ideje, dodatne zahteve, ipd. S tem v zvezi menim, da je zelo pomembno kontrolirano obvladovanje sprememb obsega projekta!

Glede na napisano bi lahko rekel, da smo v praksi agilni pristop začeli uporabljati že v začetku 90-tih (pa tega »nismo vedeli«). Praksa je pač velikokrat pred teorijo, kar pa ni nič nenormalnega! Konec koncev se nova teorija vedno rojeva z raziskavami izvajanja v praksi.

Powered by WordPress & Theme by Anders Norén