Blog, debatni večeri, raziskave, knjiga…

Category: Izvedba projekta Page 2 of 3

Zanimivejše vedenjske veščine managerja projekta po ICB

Nabor priporočljivih veščin / kompetenc managerja projekta po ICB 3.0 sem predstavil v enem od zgodnejših prispevkov. Kot sem omenil že takrat, jih avtorji delijo na tri področja – metode in orodja projektnega managementa, delo z ljudmi (vedenjske kompetence), ter poznavanje okolja projekta. V zadnjih nekaj prispevkih sem obravnaval nekaj najpomembnejših vedenjskih kompetenc (voditeljstvo, posvetovanje, motiviranje, reševanje konfliktov), danes pa predstavljam štiri »modernejše«.

Samoobvladovanje se nanaša na časovni in čustveni samonadzor, s katerim ljudje usklajujemo svoje naloge, pa tudi razmerje med delom, družino in prostim časom. Projektni manager poleg uravnavanja svojega časa usklajuje še obremenitve ljudi v timu. Pomembni dejavniki samoobvladovanja so pozitiven odnos do dela, obvladovanje časa (planiranje nalog), določanje prioritet nalog za doseganje ustreznega ravnovesja (sebe in sodelavcev), ter obvladovanje čustev v stresnih situacijah (pozitivno mišljenje, osredotočenost v reševanje, itd.).

Nekatere vedenjske kompetence managerja projekta po ICB

Sprostitev je velikega pomena predvsem zaradi številnih stresnih situacij. Manager projekta mora le-te znati zaznati ter omiliti napetost, tudi s pomočjo metod sproščanja , če je to potrebno. Sprostitev je lahko psihična ali fizična (npr. rekreativne in družabne aktivnosti kot so skupen izlet v gore, bowling, piknik itd.). Pomembnejši dejavniki so zavedanje in dojemanje situacij, ko je potrebna sprostitev, humor in domišljija pri iskanju načinov sproščanja, osebni stiki s člani tima ter revitaliziranje uma in duha (npr. redno rekreativno druženje s sodelavci, s čemer se razvija tudi timski duh).

Upoštevanje vrednot vključuje razumevanje osebnih, poklicnih in družbenih stališč članov tima ter spoštovanje njihovih vrednot in interesov z namenom usklajevanja ciljev posameznikov in projekta (kar vliva na motiviranost ljudi). Osebne vrednote, ki prispevajo k ciljem projekta, predstavi ostalim v timu in zainteresiranim, da jih razumejo in upoštevajo njihov pozitiven doprinos. V to kompetenco avtorji vključujejo tudi obvladovanje vplivnih skupin, politično in družbeno občutljivost (vpliv izvedbe in proizvodov projekta na družbeno okolje), ter odgovornost ljudi – podobno kot mora manager sprejeti odgovornost za izvedbo projekta, mora tudi med člani tima spodbujati prevzemanje in zavedanje odgovornosti za svoja dejanja, naloge in odločitve.

Etika – manager projekta naj bi spodbujal pravičnost, medsebojno spoštovanje in zaupanje ter zvestobo (timu, projektu, združbi), upoštevanje moralnih norm, solidarnost in vzajemno medsebojno pomoč pri delu. Pomembno je tudi, da manager dela, kar govori, izpolnjuje obljube in se drži dogovorov, ter zna reči ne, če nekaj ne bo mogel izpolniti. Je pošten do ljudi okoli sebe in tudi sam do sebe; pomembna pa je tudi transparentnost delovanja. Vse navedene dejavnike naj bi uveljavljal tudi v svojem timu. Stroka tudi priporoča sprejetje etičnih standardov na nivoju združbe, utemeljenih v kodeksu vedenja, naloga managerja projekta pa je, da kodeks nedvoumno upošteva.

 Vira: N.Gruden 2007 & ICB 3.0 2006

Obvladovanje in spodbujanje konfliktov v timu

Lahko bi rekli, da ima pojem konflikt tradicionalno negativen prizvok, po drugi strani pa v literaturi lahko najdemo priporočila, naj projektni manager spodbuja konflikte!?! Je torej konflikt negativen in ovira izvajanje projekta ali dviga ustvarjalnost in storilnost projektnega tima?

Konflikt je v osnovi plod nestrinjanja med posamezniki, drugačen pogled dveh ali več ljudi na situacijo, tehnični ali organizacijski problem, na idejo, rešitev. V kolikor imajo »v konfliktu« udeleženi ljudje sposobnost sprejeti drugačno mišljenje kolega in so pripravljeni diskutirati o različnih vidikih, skozi diskusijo lahko izboljšajo prvotno idejo. S tem se dvigne ustvarjalnost tima in posledično tudi storilnost, tako zaradi novih idej, kot zaradi dobre klime v timu. Zato stroka svetuje, da vodja tima »spodbuja konflikte«, kar bi pomenilo, da spodbuja kritičnost do mnenj in idej sodelavcev.

Kadar pa nekateri »nočejo popustiti« in vztrajajo na svojih načelih, pa konflikt iz problematike preide na osebni nivo, prebudijo se čustva in ustvari se medosebni konflikt, ki pa je seveda negativen, saj lahko pripelje do tega, da posamezni ljudje po prepiru zelo težko tvorno sodelujejo v timskem vzdušju. To seveda vpliva na storilnost tima in posledično lahko pripelje do zamude projekta.

Pomembnejši vidiki konfliktov v projektnem timu

Pomembnejši vidiki konfliktov v projektnem timu

Seveda do konfliktov pripelje lahko tudi nekompatibilnost interesov posameznika s cilji njegovih aktivnosti, problem so lahko delovne omejitve, slabo opredeljene odgovornosti in pristojnosti ali problemi pri komuniciranju. Nemogoče je pričakovati, da bodo ljudje z različnimi predznanji, sposobnostmi in izkušnjami delali skupaj, sprejemali odločitve in dosegali cilje projekta brez konfliktov. Problem lahko nastane zaradi delovne odvisnosti od drugih posameznikov ali skupin, potrebe po skupnem odločanju ali zaradi različnih vedenjskih norm. Vodja naj bi negativni vpliv konfliktov preprečeval z učinkovito vzpostavitvijo tima, poudarjanjem vzajemnega timskega dela, s spodbujanjem odprtih komunikacij in s skrbjo za zaupanje med udeleženci

Lahko bi rekli, da obstajajo štiri stopnje konflikta – v človeku, med posamezniki, v skupini in med skupinami. Kadar se posameznik ne strinja z neko zadevo, najprej nastane konflikt »v glavi«, ko nestrinjanje pove sogovorniku, pa nastane konflikt med ljudmi. Osebno raje delam s »konfliktno osebo«, ki izrazi nasprotovanje in mi da možnost, da se pogovoriva, kot pa s tistim, ki vse drži v sebi. Slednji je lahko zelo nezadovoljen in slabše dela, poleg tega mu preveč »notranjih konfliktov« lahko načne zdravje.

Pri projektnem delu velikokrat naletimo tudi na konflikt med skupinami, ko v projektni tim dobimo ljudi iz različnih oddelkov, med katerimi mogoče ni ravno velike empatije. Projektni manager mora s svojim vodenjem dvigniti tim nad »nevidne zidove« med oddelki in poskrbeti, da člani tima ne podležejo negativnim mnenjem sodelavcev iz matičnih oddelkov.

Vodja tima je seveda prvi, ki naj bi skrbel za reševanje medosebnih konfliktov v timu. Nekaterim to predstavlja izziv, spet drugim pa je to velika ovira pri delu, a pred tem ne smejo bežati, saj se nerešeni konflikti lahko vedno znova vračajo in so lahko vse globlji. Prvi pogoj za reševanje konflikta prepoznavanje ozadja oz. vzroka konflikta, predvideti moramo različne možne rezultate reševanja in temu prilagoditi taktiko reševanja. Priporočljivo je, da manager ne razsoja, ker obstaja velika verjetnost, da eden ali celo oba sprta človeka ne bosta zadovoljna z rešitvijo, ampak da nastopi kot mediator. O taktikah reševanja pa kaj več v knjigi

Načini komuniciranja in uporaba e-pošte

Stroka komuniciranje običajno deli na tri vrste – ustno, telesno in pisno. Vse bolj se sicer poudarja pomembnost e-komunikacije (e-pošta; portali, kjer puščamo sporočila ali dokumente), vendar to še vedno uvrščamo med pisno komuniciranje. Mogoče bi kot poseben tip pisne komunikacije lahko izpostavili e-pisni pogovor v realnem času (angl. chat), katerega pa se več poslužujejo predvsem virtualni timi. V tem prispevku bom prikazal kateri tipi komunikacije so pri timskem delu in nasploh na projektih v posameznih situacijah primernejši od drugih.

Ustni (verbalni) način oziroma govor je najmočnejši tip komuniciranja. Projektni manager s (po)govorom delegira naloge, razlaga, izdaja navodila, prenaša informacije, ustvarja ustrezno delovno klimo, rešuje konflikte, se pogaja in razčiščuje različne situacije. Člani tima diskutirajo o idejah, iščejo rešitve, se dogovarjajo o načinu sodelovanja. Govor je učinkovit, ker omogoča istočasno izmenjavo informacij, takojšen odziv sogovornika, takojšnjo strnitev sporočila ter istočasni zaključek. Kot sem omenil že prejšnjič, je ustno, manj formalno pogovarjanje med vsemi člani tima najpogostejši način komuniciranja v projektnem timu.

Neverbalno  (telesno) komuniciranje lahko nastopa samostojno (namigi, prikaz začudenja…) ali pa kot dodatek govoru. Nekje sem zasledil ugotovitve raziskovalcev, da je le 7% vpliva sporočila odvisnega od izrečenih besed, ton govora doda 38%, obrazna mimika pa kar 55%. Dobri govorci se tega seveda zavedajo, pri tem pa tudi opazujejo odziv poslušalcev (govorico telesa, obrazno mimiko), ter vsebino govora prilagajajo odzivnosti. Še posebej je neverbalna komunikacija pomembna na projektnih sestankih, pri razlagi idej, poročanju o delu na projektu, pogajanjih ter reševanju medosebnih konfliktov.

Tipični načini komuniciranja v različnih situacijah 

Načini komuniciranja v projektih glede na situacijo

Med pisno komuniciranje štejemo dopise, zapisnike, poročila, plane, predloge, skice, načrte, standarde, postopke ipd. Pomembno je, da so informacije razumljive in hitro prebrane, zato mora biti sporočilo dobro pripravljeno, enostavno, jasno in direktno. Kakovost zapisnikov kontrolnih in problemskih sestankov je predvsem v jedrnatem poročilu o stanju ter jasnih sklepih – kdo bo kaj naredil, s kom in do kdaj.

V določenih situacijah se lahko vsi trije tipi komunikacije pojavijo skupaj – ko npr. želimo na sestanku obrazložiti idejo (govor), vstanemo (s telesno komunikacijo pritegnemo pozornost), ter idejo skiciramo na tabli (pisno). Vizualizacija je nasploh pomembna pri razgovorih, saj omogoča povzemanje bistvenih stvari (ki so lahko vidne ves čas sestanka), razčiščevanje, ocenjevanje… V pogovoru npr. težko izberemo najboljšo idejo, če pa na tablo napišemo prednosti in slabosti vseh idej, je odločitev lažja. Lahko pa nam to pomaga najti »generično rešitev«, kot nadgradnjo prvotno predlaganih.

V času vrhunca informacijske tehnologije je postala elektronska pošta ena od glavnih komunikacijskih orodij, ki pa ima kljub mnogim prednostim tudi nekaj pomanjkljivosti. Glavna prednost je seveda v hitrosti posredovanja sporočil in dokumentov – enako sporočilo (z več informacijami in dokumenti) lahko istočasno pošljemo članom tima, njihovim managerjem, vodstvu podjetja in zunanjim izvajalcem. Kljub možnosti hitrega odgovora pa ta način komuniciranja ne more zamenjati komuniciranja v živo, ki omogoča takojšen odziv in boljše preverjanje razumevanja sporočila.

Pošiljatelj ne more biti prepričan, da je naslovnik prebral dopis, ga razumel, odprl priponko, ter kako je sploh sprejel sporočilo (z odobravanjem ali z nasprotovanjem). Zato je priporočljivo preverjati sprejem in razumevanje pošte, še posebej, če smo nekomu delegirali nalogo – s telefonskim klicem lahko preverimo, če je dopis prebral, ga razumel, ter ali ima čas, znanje in informacije, da nalogo lahko opravi.

Komuniciranje v timu

Že kar nekajkrat doslej sem že omenil dobro delovno klimo kot pogoj za uspešno delovanje tima. Klima v timu se ustvarja z medosebnimi odnosi, le ti pa so velikokrat odvisni od komunikacij med člani tima. S pomočjo komuniciranja manager projekta usmerja projekt, vodi sestanke, spodbuja ideje, povezuje člane tima in ostale udeležence. S komuniciranjem tim analizira probleme, odloča in usklajuje delo posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Poleg tega komuniciranje omogoča reševanje težav v timu ter sodelovanje z drugimi timi in s tem prenos idej ter dobre prakse.

Po mnenju stroke naj bi manager projekta 75% svojega časa posvetil komuniciranju – ustnemu (usklajevanje dela, spodbujanje ljudi, reševanje konfliktov in problemov, pogajanja, vodenje sestankov, predstavitve…) in pisnemu (pisanje dopisov, zapisnikov in poročil). Zato je sposobnost komuniciranja ena pomembnejših osebnostnih lastnosti managerja projekta.

Vodja tima mora ves čas skrbeti za odprtost komunikacij in medsebojno zaupanje udeležencev projekta. Komuniciranje med člani tima ni hierarhično (ukazi in poročila o opravljenem delu) ampak vodoravno, saj naj bi bil položaj članov tima enakovreden (namesto ukazov imamo razlage, predloge, pojasnjevanje, dogovarjanje). Komuniciranje je dvosmerno, kar pomeni, da se člani tima pogovarjajo (in ne, da bi govoril le eden, običajno vodja, drugi pa bi le poslušali in »ubogali«). Za tim je značilno tudi komuniciranje po vseh kanalih, kar pomeni, da se člani tima dogovarjajo med seboj in ne, da en član tima govori z nadrejenim, ta pa se potem dogovori z drugim članom tima.

Značilnosti, pogoji in ovire komuniciranja v timu

Vodenje: komuniciranje v projektnem timu

Naslednja značilnost komuniciranja v timu je, da je bolj neformalno, saj vnaprej večinoma ni konkretno določeno kdo se kdaj lahko o čem dogovarja (ne zahteva se pisnih poročil in tudi ni predpisanih obrazcev), poleg tega se npr. za reševanje problemov uradno ne sklicuje sestanka, ampak se člani tima neformalno dobijo »na kavi«. Komuniciranje je večinoma ustno (osebni ali telefonski pogovori, sestanki, predstavitve), čeprav si vse bolj pomagamo z elektronsko pošto (o tem več prihodnjič).

Temelji ustreznega komuniciranja v timu so predvsem medsebojno spoštovanje, prizadevanje za razumevanje drugih članov in sprejemanje drugačnih mnenj ter odkritosrčnost. Vodja tima naj tudi poudarja kritičnost do delovanja sodelavcev (in odkrit pogovor o možnih izboljšavah) ter seveda samokritičnost z namenom dviga ustvarjalnosti in višje produktivnosti. Da bi izboljšal svoje delovanje, dober vodja celo spodbuja podrejene naj kritično ocenijo tudi njegovo delo.

Vodja tima pa mora seveda tudi paziti, da delovanja tima ne ogroža neustrezno komuniciranje. Najpogostejše napake in ovire komuniciranja v timu so: skrivanje (predvsem slabih) informacij, vodja se preveč posveča posameznikom v timu, avtokratsko vodenje sestankov, člani ne izrazijo svojih dvomov o idejah in predlogih (da ne bi užalili predlagatelja),  neaktivno ali selektivno poslušanje (spuščanje ali izpostavljanje delov sporočil), filtriranje sporočil (predstavljene so delne informacije), ter nezaupanje med člani, ki lahko izhaja tudi iz nerešenih predhodnih medosebnih konfliktov.

Ustrezno komuniciranje pa je zelo pomembno tudi pri kontroliranju projekta, saj znajo poročevalci zamolčati ali izkriviti informacije, da bi prikrili probleme, napake in zamude. Najhujše je, kadar poročevalec postreže s tako informacijo, kot jo prejemnik želi slišati, in ne s tako, kot bi jo moral slišati. Posledica je (pre)pozen odziv managerja projekta…

Motiviranje članov tima (2)

Teorija pravi, da je visoka stopnja skladnosti ciljev projekta in osebnih ciljev članov tima  eden od ključev motiviranosti. Ljudje se odlikujejo v tistem, kar jih zanima. Kadar so naloge in cilji v skladu z osebnimi vrednotami, s profesionalnimi in socialnimi cilji članov tima, je denar lahko le sekundarni razlog za vsakodnevno hojo v službo. Na projektih seveda vedno ni možno dobiti prave osebe za določeno nalogo (da ima znanje, ga naloga veseli in je tudi razpoložljiv), a vseeno se velja poskusiti pogajati za prave ljudi, se pogovoriti s člani tima, katere aktivnosti bi želeli prevzeti in v čem vidijo motiv sodelovanja na projektu, in jim torej dodeliti naloge, ki so jim bližje…

Participativni model vodenja se nanaša na sodelovanje podrejenih v procesu odločanja, kar smo omenili že pri stilih vodenja. Pomembno je zavedanje, da se člani čutijo pomembnejše, če lahko sodelujejo pri odločanju, kar je tudi motivacijski dejavnik. Še toliko pomembneje je, da sodelujejo tudi pri planiranju projekta s tem, da ocenijo zahtevnost in trajanje svoje bodoče aktivnosti (teorija določanja ciljev). Če si človek sam določi rok izvedbe, običajno obstaja večja verjetnost, da se bo tega roka držal, kot če mu ga postavi nekdo drug (velikokrat se mu bo zdelo, da je tak rok nemogoče doseči). Sodelovanje pri planiranju sem omenil pri mrežnem modelu vodenja – izkušenejše člane tima je zato vsekakor potrebno vključiti v pripravo plana projekta..

Dejavniki motiviranja članov projektnega tima

Timsko delo in ustrezna klima v timu zagotavljata dobro počutje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje. Zaradi dobrega sodelovanja člani medsebojno prenašajo znanje in izkušnje ter nadgrajujejo ideje. Prava delovna klima se ustvarja z ustrezno komunikacijo, o čemer bom še pisal, pa tudi s pogoji dela (oprema, prostor), nanjo pa vpliva tudi primerna projektna organizacijska kultura – stopnja podpore projektom s strani celotne združbe in predvsem linijskega managementa. Včasih so člani tima zaradi nizke podpore močno nezadovoljni navkljub trudu in vodstvenim sposobnostim managerja projekta. Tudi tekmovalnost je lahko dober motivator, ne glede na to, ali projektni tim tekmuje s konkurenco ali z drugim projektnim timom iz podjetja. Pri slednjem je pomembna zdrava tekmovalnost, ki motivira izvajanje, in ne destruktivna.

Za razumevanje ljudi in njihove motiviranosti za delo pa se je pomembno zavedati še nekaterih dejavnikov, ki jih obravnavajo sodobnejše teorije: teorija pričakovanj govori o tem, da ljudje veliko časa posvetijo razmišljanju o tem, koliko dela naj vložijo v določeno nalogo, preden se je resnično lotijo. Več kot lahko pričakujejo od uspešne izvedbe, toliko bolj so motivirani in bolj se bodo potrudili; teorija pravičnosti obravnava pričakovanje posameznika, da bo za določeno opravilo prejel pravično plačilo, primerljivo s plačilom ostalih sodelavcev za podobno delo, hkrati pa razmišlja o pravičnem načinu dodeljevanja nalog in pravični obremenjenosti z nalogami, teorija okrepitve pa govori o vplivu pričakovanih nagrad in kazni na učinkovitost in uspešnost pri delu. O nagradah pa kaj več v naslednjem prispevku.

Motiviranje članov tima (1)

Motivirani ljudje najbolj izkoristijo svoje znanje in izkušnje! Visoko motiviran tim z zadovoljnimi člani je produktivnejši, kakovost izvedbe je višja, stroški projekta pa manjši. Posledice nizke motiviranosti so konflikti, stres, nizka morala in storilnost, kar lahko pripelje celo do propada projekta. V tem prispevku bom na kratko predstavil, na kakšen način vodja tima motivira svoje člane.

Denar? Naj bo moto tokratnega prispevka »Denar ni vse!«. Kot sem omenil že pri virih moči vodje, projektni managerji pogosto nimajo možnosti finančnega nagrajevanja tima med projektom, nagrade ob koncu projekta pa tudi niso vselej nadomestilo za »trpljenje« med izvedbo projekta. Saj poznate izjave, kot »Ga ni denarja, da bi s tem človekom delal še na enem projektu!« ali »Za tako nizko nagrado že ne bom celo leto garal kot živina, sploh če vem, kdo bo najvišje nagrajen!« Denarna nagrada vsekakor je eden od motivatorjev, a obstajajo tudi drugi, “cenejši” in včasih celo učinkovitejši motivatorji.

Podobno, kot pri stilih vodenja, si za osnovo vzemimo motivacijske teorije, ki so se tudi začele razvijati sredi 20.stoletja. Najbolj poznani sta teorija zadovoljitve potreb Abrahama Maslowa (1943) in dvofaktorska teorija motivatorjev in higijenikov Fredericka I. Herzberga (1959). Vsekakor je slednja še vedno aktualna, kar pa se prve tiče, se mi zdi pomembnejša dopolnitev Adelferja. Maslow govori o petih nivojih potreb ljudi, pri čemer ugotavlja, da ko nekdo zadovolji en nivo, je motiviran in se trudi, da zadovolji naslednjega. Adelfer je njegovo teorijo nadgradil z ugotovitvijo, da je človek nezadovoljen, če v doglednem času ne zadovolji potreb višje stopnje.

Motivacijske teorije: pomembnejši dejavniki (de)motiviranja članov projektnega tima

Motivacijske teorije in motiviranje članov projektnega tima

V povezavi s projekti bi izpostavil srednje tri stopnje. Potreba po varnosti se nanaša na posameznikovo »poslanstvo« v združbi – redna služba (in plača) mu zagotavlja varnost in ni rečeno, da mu je delo na projektu nek posebni motiv, da bi vanj vložil več truda, kot običajno. Zato je na vodji tima, da ga dodatno motivira. Potreba po pripadnosti se nanaša na delo v timu – vodja tima mora poskrbeti, da celoten tim enakovredno sprejme vse člane tima. Če člani tima medse (tudi neformalno) nekoga ne sprejmejo, je ta lahko demotiviran za sodelovanje in slabe volje pri delu. Potreba po ugledu in spoštovanju pa se nanaša na prejšnjič obravnavano sodelovanje pri odločanju – če mnenja izkušenejšega sodelavca ne upoštevamo (pa mu ne razložimo zakaj), bo ta lahko užaljen.

Herzberg je na podlagi raziskave med ameriškimi inženirji ugotovil, da poleg motivatorjev obstajajo tudi dejavniki, ki pri ljudeh lahko povzročajo nezadovoljstvo. Avtor poudarja, da človek ne razmišlja o demotivacijskih dejavnikih, če so le-ti ustrezni njegovim normam in željam, sicer ga ovirajo pri delu (razmišlja o njih, namesto da bi se posvetil delu). Te dejavnike je poimenoval higijeniki. Vodja projektnega tima mora poskrbeti predvsem za ustrezne medosebne odnose v timu, članom tima mora zagotoviti ustrezne delovne pogoje ter na primeren način kontrolirati izvedbo projekta. Pomembno je, da kontrolira rezultate ljudi in ne ljudi samih!

V izjemnim primerih na kratek rok motivatorji »premagajo« higijenike (človek ob pričakovanju napredovanja ne razmišlja o (pre)nizka plači), sicer pa naj bi motivatorji vplivali na ljudi le, če so higijeniki na zadovoljivem nivoju. Vsekakor ljudje radi delajo tisto, kar jih zanima (zanimivo delo), se z delom učijo in strokovno napredujejo. Odgovornost? Neformalno delegiranje nalog motivira predvsem mlajše sodelavce, ki stalno iščejo nove izzive in priložnosti, da se izkažejo, seveda z željo kasnejšega napredovanja.

Toliko o temeljnih motivacijskih teorijah, ki so še vedno aktualne. Naslednjič pa kaj več o modernejših teorijah, o vplivu ciljev in planiranja na motiviranost ljudi, o vplivu klime in kulture…

Različni stili vodenja

Tako, kot se različni ljudje različno vedejo, imajo tudi vodje različne stile vodenja podrejenih. Nekateri so prijazni, drugi ukazovalni, za nekatere pravimo, da so »premehki«, spet drugi »pretrdi«. Kakšen stil pa naj bi bil najprimernejši za vodjo projektnega tima? Stroka vse bolj poudarja pomen sodelovanja, nadrejeni naj bi se čim bolj približali ljudem, vodja tima naj bi bil »prvi med enakimi«. A gremo lepo po vrsti…

Prve izsledke raziskav o tem, kakšni so najboljši vodje, so objavili v 60-tih letih prejšnjega stoletja. Ker na podlagi osebnih značilnosti ni bilo mogoče postaviti modela, ki bi bil ustrezen za različne situacije, so se strokovnjaki usmerili v vedenje uspešnih vodij – na kakšen način vodijo ljudi in delegirajo naloge.

Zanimiva je že prva objava McGregorja z leta 1960, kjer je navedel, da se vodje vedejo na podlagi svojega videnja podrejenih. Slednje je razdelil na »slabe« (teorija X) in »dobre« (teorija Y). Po »teoriji X« naj bi bili ljudje leni in neambiciozni, in naj bi se radi izogibali delu ter odgovornosti. Vodje, ki imajo negativno predstavo o svojih podrejenih, jih zato vodijo s »trdo roko«, avtokratsko, odločajo sami in svojo voljo uveljavijo »ne glede na žrtve«.

Kako naj vodim svoj tim?

Stili vodenja timov

Po teoriji Y naj bi bili ljudje motivirani za delo, kreativni, ambiciozni in odgovorni, zato jih je potrebno le usmerjati in voditi na bolj demokratičen način. Ker je resnica o ljudeh nekje vmes (v bistvu pa bližje Y, kot X), so se kasneje razvile še dodatne teorije, kot tudi »vmesne« stopnje vodenja med avtokratskim in demokratičnim – patriarhalno (Tako bo, kot rečem jaz, in pika!), informirajoče (Odločil sem se zaradi naslednjih razlogov…), svetovalno (Kaj pa vi manite? Zanimivo, a jaz sem se že odločil…), kooperativno (Upošteval bom nekaj vaših mnenj…), participativno (Moja glas še vedno šteje malo več od vaših!).

Navedeni stili vodenja se pretežno nanašajo na odločanje o tem, kdo in kako se bo delalo v timu, kako rešiti organizacijske ali strokovne probleme. Vsekakor naj bi se vodja tima vedel bolj participativno, vseeno pa je sprejemanje odločitev odvisno tudi od trenutne situacije, a o tem več v nadaljevanju. V tem trenutku bi rad le še izpostavil eno pomembno vprašanje: če imamo v timu »Y ljudi«, pa jih vodimo preveč »avtokratsko«, ali se ne bodo počasi spontano uprli in postali »X«? O tem je razmišljal že McGregor…

V sredini 60-tih so bile razvite prve vedenjske teorije. Ugotovili so, da obstajata dva uspešna tipa vodij – eni so usmerjeni v ustvarjanje ustrezne delovne in prijateljske klime v timu (skrb za ljudi), drugi pa se trudijo zelo natančno organizirati delo podrejenih (skrb za naloge). Prvi pohvali sodelavce za dobro opravljeno delo, ne zahteva več, kot nekdo zmore narediti, je prijazen in dostopen, drugi točno določa naloge in postavlja delovne standarde, skupno s sodelavci načrtuje delo ter spodbuja k ravnanju po enotnih postopkih. Sledil je razvoj mrežnega modela, kjer so avtorji oba omenjena »tipa« združili v »timsko delo«, kar je uspešnim vodjem projektnih timov dandanes čisto jasno: člane ožjega tima prijazno povabimo k sodelovanju pri pripravi projekta in s tem pokažemo, da cenimo njihovo znanje in izkušnje, nakar skupaj načrtujemo aktivnosti ter si postavimo enotne delovne standarde…

Za konec naj omenim še situacijsko vodenje, ki se je razvilo kasneje. Poudarek je na tem, da naj bi vodja stil vodenja prilagajal določeni situaciji. Mlajši člani tima se na primer ne bodo želeli odločati sami, izkušenejši pa bodo skoraj zahtevali, da se jih vpraša za mnenje pri sprejemanju odločitev. Mlajši potrebujejo mentorja, starejši le koordinatorja. Vodenje visoko izobraženih »kreativcev« naj bi bilo drugačno od vodenja delavcev na terenu. Na začetku projekta poskušamo biti demokratični, proti koncu projekta, sploh pa v primeru zamud, pa je potrebno nastopiti odločneje, z manj »demokracije«.

Viri moči vodje

Praksa je pokazala, da so managerji projektov različno uspešni pri svojem delu in en od razlogov je, da se preveč zanašajo le na tehnike projektnega managementa ter na svoje »uradne« pristojnosti, pri tem pa se ne zavedajo, da jim slednje ne zagotavlja zadostnega vpliva na sodelavce, ampak predstavljajo le del njegove potencialne »vodstvene moči«, s katero naj bi bili zmožni vplivati na člane tima, da bi skupaj učinkovito dosegli cilje projekta.

In kakšna je razlika med pristojnostmi in močjo? Pristojnosti dajejo managerju pravico do odločanja in ukazovanja, medtem ko je moč resnična sposobnost vplivanja na druge, da bi od njih dobili želen odziv. Manager projekta mora s pomočjo različnih oblik moči, ki jih predstavljam v nadaljevanju, doseči, da ga bodo udeleženci projekta spoštovali in mu “prostovoljno sledili”.

Iz naslova uradne določitve managerja projekta izhaja njegova legitimna moč, z njo pa njegove pristojnosti za odločanje, delegiranje nalog, koordiniranje članov tima, morebitno nagrajevanje in kaznovanje. Pristojnosti, ki managerju projekta opredelijo legitimno moč, so določene z organizacijskim predpisom oziroma poslovnikom managementa projektov v združbi.

Viri moči vodje projektnega tima

Viri moči vodje tima

Poslovno funkcijski oziroma linijski managerji običajno lahko koristijo moč nagrajevanja ter moč kaznovanja (pritiska), kar pa (žal) za projektne managerje velja redkeje. V mnogih združbah slednji namreč nimajo možnosti določanja višine plače članov tima glede na rezultate dela. V kolikor pa jim politika združbe to omogoča, pa tudi ni rečeno, da jim to koristi pri vodenju ljudi, saj neustrezno koriščenje teh dveh instrumentov prej škodi kot koristi. Vodja lahko nepravično nagradi svojega »ljubljenca«, kar demotivira druge člane tima. Ali pa brez obrazložitve kaznuje nekoga, ki bo zaradi tega užaljen in bo še manj delal. Saj poznate tisto slovensko »Ne moreš me tako malo plačati, kot lahko malo naredim…«

Strokovnost (ekspertna moč) – za razliko od linijskih managerjev, ki večinoma delujejo na enem strokovnem področju, je v projektu običajno vključenih več strok. Seveda se ne pričakuje, da bo projektni manager zelo dobro obvladal vsa strokovna področja (za to ima v ožjem timu strokovne nosilce), priporoča pa se, da jih pozna vsaj toliko, da se lahko pogovarja z izvajalci in ga le-ti ne »prinašajo okoli«. Po drugi strani pa člani tima ne smejo dvomiti v njegovo obvladovanje metod in tehnik projektnega management. V kolikor podrejeni podvomijo v pomanjkanje strokovnosti svojega vodje, ga lahko manj cenijo in manj zaupljivo sledijo njegovim navodilom!

Karizma, katero stroka imenuje tudi referenčna moč, izhaja pa iz osebnostnih lastnosti vodje, zaradi katerih se lahko podrejeni z njim poistovetijo, ga spoštujejo in zato sledijo njegovemu vodstvu. Vodja to doseže s svojim prirojenim občutkom za delo z ljudmi, korektnostjo, sposobnost navdihovanja, zglednim delovanjem…

Daft (2001) moči nagrajevanja in kaznovanja ter legitimno moč (ki lahko vsebuje tudi prvi dve) opredeli kot moč položaja, zadnji dve – strokovnost in karizmo pa kot moč osebnosti. In prav za projekte velja, da mora vodenje projektnega tima sloneti predvsem na moči osebnosti!

Kot sem prikazal na sliki, nekateri avtorji navajajo še nekaj dodatnih virov moči projektnih managerjev. Prvi, dajanje napotkov pri delu, se nanaša na to, kako manager projekta skupaj z izvajalcem na začetku aktivnosti predebatira način izvedbe in pričakovane rezultate. Moč seveda izhaja pa iz njegove strokovnosti, v povezavi s karizmo in organizacijskimi sposobnostmi. Informacijska moč je povezana s količino informacij, ki jih ima manager in z načinom, s katerim informacije deli podrejenim. Čeprav želijo nekateri posamezniki pridobiti moč s skrivanjem informacij, pa je še posebej v projektnih timih pomembno, da se informacije čim pogosteje izmenjujejo med vsemi člani. »Poznanstva« imajo v Sloveniji sicer dokaj negativni prizvok, a bi opozoril na pozitiven vidik poznanstev managerja projekta – kadar potrebuje kakšno strokovno mnenje, informacijo, idejo… pri reševanju strokovnih ali organizacijskih problemov, vedno pride prav mnenje kakšnega prijatelja, sošolca, poklicnega kolega… Več, ko ima manager takih »brezplačnih« svetovalcev, bolj je cenjen med člani tima.

Razvoj tima

Na žalost tim po vzpostavitvi ne začne takoj delati z najvišjo možno stopnjo učinkovitosti, čeprav so člani motivirani za izvedbo in jim projekt predstavlja izziv. Da lahko učinkovito delujejo kot tim, si običajno najprej sami neformalno razdelijo vloge, izberejo način sodelovanja, razvijejo niz skupnih norm in vrednot, vzpostavijo medsebojne komunikacije, itd. Pri tem tim gre skozi tri značilne faze – formiranje, viharjenje in normaliziranje.

Formiranje (angl. forming) – člani tima se združijo v tim, vsak s svojimi pričakovanji in obveznostmi do projekta. Ker so bili izbrani v projektni tim, so praviloma močno motivirani, vendar njihova učinkovitost še ni na vrhuncu, ker še ne zaupajo drug drugemu. Začnejo se »učiti« delati skupaj, sodelovanje pa je še bolj »formalno«. Vodja tima se na začetku bolj osredotoča na vsebino, cilje in aktivnosti projekta, kot na timsko delo. Trudi se vzpostaviti organizacijo (razmerja) ter razjasniti vloge članov tima in doseči pripadnost posameznikov timu in projektu.

Razvojne stopnje projektnega tima

Razvojne stopnje projektnega tima
Viharjenje (angl. storming) – pri skupnem delu se pokažejo prve razlike med njihovim pristopom do dela na projektu in razlike v njihovih osebnih ciljih. Predvsem imajo različna mnenja glede načina izvedbe aktivnosti. Te razlike pripeljejo do nesporazumov ali celo večjih konfliktov, kar slabo vpliva na motiviranost in učinkovitost tima. Ambicioznejši posamezniki se začnejo boriti za prevlado in drugim vsiljevati svoj način dela. Vodja se mora vse več posvečati medosebnim odnosom in sodelovanju (poudarja aktivno poslušanje, reševanje konfliktov, prilagodljivost, ustvarjalnost). V tej fazi je še posebej pomembno, da so vse odločitve dobro obrazložene.

Normaliziranje (angl. norming) – člani tima se prilagodijo drug drugemu in »zavzamejo« svoje pozicije v timu, pričnejo se dogovarjati o posameznih spornih vprašanjih. Nesoglasja so redkejša, odnosi se začnejo umirjati. Nekateri posamezniki se še niso popolnoma prilagodili, a njihovo nasprotovanje bledi in počasi izgine. To je faza pogajanj in kompromisov, rezultat prilagoditve članov pa je začetek razvoja skupnih norm in vrednot ter poistovetenja s timom. To ustvari temelje skupnega delovanja, na podlagi česa se poveča motiviranost in učinkovitost tima. Spodbujanje timskega dela s strani managerja projekta je lahko manj intenzivno, saj začnejo člani tima več sodelovati sami od sebe.

Izvajanje (angl. performing) – učinkovitost tima je na višku saj izvajalci delujejo kot pravi tim z visoko stopnjo medsebojnega zaupanja. Nekateri avtorji celo navajajo, da tim v tej fazi deluje dokaj samostojno, brez »vmešavanja« managerja projekta. Slednjega delo postane manj stresno, manj je konfliktov, več lahko zaupa članom tima, ki postanejo samostojnejši pri sprejemanju odločitev. Vseeno mora manager stalno preverjati in vzdrževati visok nivo izvajanja, še posebej ker člani tima po določenem času lahko postanejo manj kritični do svojega dela, s čemer pade motivacija in z njo učinkovitost tima. Če se to zgodi, mora manager reagirati s spremembo strukture ali sestave tima.

 Povzeti viri: Dinsmore, 1993; Heerkens, 2002; Heldman, 2002; Hughes & Cotterell, 1999; Turner, 2009.

Timsko delo

Timsko delo je temeljna oblika dela pri izvajanju aktivnosti projekta, pri čemer se timsko delo razlikuje od dela v skupini. Pri slednjem neko nalogo namreč razdelimo na več delov in vsak član skupine samostojno izvede del naloge. Pri timskem delu pa vsak član tima s svojim prispevkom sodeluje pri izvedbi skupne naloge (posamezne aktivnosti, celotnega projekta). Projektni tim ima skupen cilj, zato naj bi delo potekalo z veliko sodelovanja in v močnem “timskem duhu”.

Timsko delo prinaša ker nekaj prednosti v primerjavi z delom skupine ali posameznikov. Avtorji največkrat omenjajo sinergijo učinkov – zaradi sodelovanja in medsebojne pomoči je učinek dela tima večji od seštevka učinkov posameznikov; slovenski pregovor, ki pravi »več glav več ve«, še posebno velja za time – člani skupine se učijo drug od drugega, izmenjavajo izkušnje in znanje, zato skozi diskusijo “razvijejo” učinkovitejše načine izvajanja aktivnosti ter kakovostnejše rešitve oziroma končne proizvode projekta. Prednost je tudi v skupnem reševanju problemov, kar prinese osvetlitev problema z več možnih vidikov. Timsko delo povečuje inovativnosti in kreativnosti ter samozavest posameznikov, ki se učijo pri skupnem iskanju idej in rešitev.

Ocena timskega dela

Ocena timskega dela po YounguVir: Young, 2007

Seveda se tim »ne zgodi« sam od sebe, ampak ga je potrebno ustvariti, kar je ena od najpomembnejših nalog managerja projekta (ki je tudi vodja tima). V literaturi najdemo mnogo ovir timskega dela (odgovornosti in pristojnosti, neenakomerna obremenitev ljudi, nesporazumi in slaba komunikacija, nezaupanje med člani tima, medosebni konflikti, nepovezanost osebnih ciljev s cilji projekta, ipd.), zato je najpomembnejša naloga vodje tima (managerja projekta), da te ovire zazna in jih odpravi. Člani tima se morajo poistovetiti s projektom, da boljše izkoristijo svoje znanje in tako dosežejo cilje projekta. V nasprotnem primeru so le skupina posameznikov z različnimi znanji, ki raje tekmujejo, kot da bi sodelovali.

Seveda stroka ponuja kar nekaj nasvetov, kako iz skupine čim prej narediti tim. Večino dela naj bi vsekakor opravil manager projekta, lahko pa si pomaga tudi z zunanjimi strokovnjaki. V sklopu tima mora poskrbeti za ustrezno komuniciranje (s svojim zgledom), pri čemer naj bi spodbujal pogovore o sodelovanju med člani tima in o problemih pri tem. Nekateri avtorji pa priporočajo tudi skupno opredelitev pravil delovanja tima na začetku projekta… Poleg raznih treningov timskega dela v predavalnicah, so v novejšem času zelo popularne »team building« delavnice izven podjetja – v adrenalinskih parkih, šolah preživetja v naravi, jadranju… Poanta je v seveda v bolj sproščenem skupnem druženju, kjer se člani tima bolje spoznajo in medsebojno (prijateljsko) povežejo, kar posledično zagotovi več sodelovanja pri delu na projektu. Podobno, kot pogovori o hobijih ob »proslavitvi začetka projekta« na vzpostavitvenem »kick-off« sestanku.

Page 2 of 3

Powered by WordPress & Theme by Anders Norén