Projektni management

Blog, debatni večeri, raziskave, knjiga…

Category: Management portfelja projektov (Page 1 of 2)

Zrelostni modeli projektnega managementa

V začetnih prispevkih tega bloga sem v dveh prispevkih prikazal pomembnost stalnega spreminjanja združbe za doseganje konkurenčnosti in preživetje. V sklopu strateškega managementa sem poudaril, da se mora združba primerjati z drugimi, da bi ugotovila, na katerih področjih bi se lahko še izboljšala. Seveda pa konkurenti vsepovprek ne razlagajo, kako delujejo, ker na tem tudi gradijo strateško prednost, zato je stroka razvila neke vrste modele, ki prikazujejo idealno stanje in korake za doseganje le-tega. Zrelostni modeli so tako dejansko alternativa primerjavi z drugimi združbami (benchmarking).

In kako delujejo? Običajno model vključuje vprašanja, na katere odgovarja (samo)ocenjevalec. Negativni odgovori nakazujejo področja, kjer bi se morali izboljšati. Modeli posamezne sklope parametrov tudi grafično prikažejo s tako imenovano »pajkovo mrežo«. Cilj združbe je, da se z dejanskim stanjem čim bolj približa robu mreže.

»Projektne« zrelostne modele smo našli tudi pri vodilnih svetovnih avtorjih (Turner, Kerzner, Wysocki). Stopnje po Kerznerju prikazujemo na sliki, Wysocki pa navaja naslednje:

  1. Obstaja nekaj metodoloških pristopov, a večinoma se timi projektov lotevajo vsak po svoje.
  2. Proces izvedbe projektov je dokumentiran in nekateri timi se ga res držijo.
  3. Proces izvedbe projektov je dokumentiran in vsi timi delajo v skladu z njim.
  4. Proces izvajanja projektov je integriran v portfelj poslovnih procesov.
  5. Proces se stalno načrtno izboljšuje.

Pri tem bi pripomnil, da pod »proces izvedbe projektov« lahko smatramo organizacijski predpis oz. poslovnik o managementu projektov, ki sem ga pred časom že predstavil.

Zrelostne ravni managementa projektov v združbi po Kerznerju (2009)

Heerkens (2002) navaja, da zrelost združbe na področju projektnega managementa opredeljujejo ustreznost organizacijskega predpisa (skladnost z stanjem, ljudje v združbi ga poznajo in se ga držijo), sposobnost timov, da realno ocenijo izvedbo projektov na začetku (realnost planov) ter učinkovitost izvedbe (povprečne zamude in podražitve projektov), uspešnost projektov (prihodkovna stran – trženje, prihranki), sposobnost združbe, da se uči na svojih izkušnjah,  prisotnost stalnih izboljšav projektnega pristopa (sistematičen prenos izkušenj in nadgrajevanje metodologije ter poslovnika).

Če bi si hoteli sami razviti model ocenjevanja, ki bi bil hkrati okviren plan razvoja pristopa v združbi, je to najlažje s pripravo matrike, kjer imate navpično posamezne faze projekta (snovanje, priprava, izvedba, zaključek), vodoravno pa področja PM, kot smo jih prikazali v enem od prvih prispevkov o projektnem managementu oz. na sliki. V »presečišča« oz. polja tabele pa opredelite »idealno stanje« (= teorija) ter nekaj vmesnih korakov… (Crawford 2011)

Vseeno pa se je najbrž bolj smiselno držati že razvitih modelov. Avtorji največkrat omenjajo dva: The capability maturity model integration (CMMI), ki ga je za področje IT projektov razvil The Software Engineering Institute (SEI), ter The organizational project management maturity model (OPM3), katerega avtoji so člani PMI. Če iskalna pojma vnesete v Google, boste našli ogromno slik in pojasnil, npr. smmi1, cmmi2, opm3

Projektna pisarna (PMO)

Projektna pisarna je v osnovi »podporni oddelek v službi vodstva združbe in projektnih managerjev«, a v literaturi in praksi ni enoznačno opredeljena. Oblika, naloge, zaposleni in njeno organizacijsko mesto se razlikujejo glede na velikost združbe, število in vrste projektov ter stopnjo projektne organizacijske kulture. V slovenščini se uporablja izraz »projektna pisarna«, medtem ko tuji avtorji večinoma navajajo izraz project management office (zaradi česar bomo v nadaljevanju uporabljali mednarodno prepoznavno kratico PMO).

 Najpogostejše naloge PMO v ameriških združbah ob koncu 20.stoletja

Vir: Block & Frame, 2001; odstotek anketirancev, ki so potrdili opravljanje naloge PMO

Glede na položaj v hierarhiji združbe stroka najpogosteje omenja tri ravni PMO – a) administrativno  kontrolna pisarna enega projekta; b) projektna pisarna poslovne enote, ki skrbi predvsem za usklajevanje obremenitve ljudi (skupnih virov) večjega števila projektov; ter c) strateška projektna pisarna, štabni oddelek blizu vodstva združbe, kot svetovalno telo pri izbiri in nadzoru projektov ter uveljavljanju projektnega načina dela v združbi. Na različnih ravneh ima PMO različne funkcije, glede na te pa tudi različne zaposlene. V PMO so sicer lahko zaposleni skrbnik projektov (manager PMO), projektni managerji in koordinatorji, skrbnik projektnega informacijskega sistema, analitik  in administrator projektov.

Najpogostejše naloge PMO v slovenskih združbah leta 2006

52 od 137 združb je navedlo, da imajo v združbi vzpostavljeno PMO

Najnižja raven nalog PMO je omejena na administrativno podporo (običajno enemu večjemu projektu). Druga raven vključuje naloge, povezane z zagotavljanjem uspešnosti projektov v združbi (center odličnosti – razvoj in uveljavljanje metodologije, izobraževanje in mentorstvo, vzdrževanje baze znanja, skrb za projektno kulturo, nadzor projektov), tretja raven pa vključuje tudi management projektov. Najvišja raven funkcionalnosti PMO je skrb za strateški razvoj združbe – spremljanje ter analiziranje okolja in podjetja, oblikovanje strateških smernic podjetja, uresničevanje strategij s pomočjo projektov (priprava strateškega in operativnega plana ter izvedba  projektov) ter strateški nadzor.

V prvem odstavku sem navedel, da je pisarna »podporni oddelek v službi vodstva združbe in projektnih managerjev«, zato za konec še nasvet tistim, ki razmišljajo kakšne vrste PMO uvesti v združbo in kako uveljaviti njeno poslanstvo. Za začetek obiščite managerje projektov in jim postavite enostavno vprašanje: »kaj vam gre najbolj na živce pri managementu projektov in bi to za vas mogoče lahko naredila projektna pisarna«. Nato se oglasite pri vodstvu in jih vprašajte: »Katere informacije bi radi imeli o poteku projektov v združbi, pa jih nimate časa poiskati?«

Projektni informacijski sistem (PMIS)

PMIS sem omenil že v prispevku »Plan obvladovanja informacij in dokumentacije projekta«, kjer sem izpostavil pomembnost omenjenega področja ter predlagal plan komuniciranja za primere enkratnih projektov, na katerem prvič dodeluje več različnih združb. Nasprotno pa v se združbah, kjer izvajajo veliko projektov, v fazi priprave projekta ne ukvarjajo s komunikacijami in dokumentacijo če imajo vpeljan poseben »projektni« informacijski sistem za podporo projektnemu delu.

Projektni informacijski sistem (PMIS, angl. project management information system) je po mnenju strokovnjakov zbir (običajno računalniško podprtih) orodij, ki podpirajo planiranje aktivnosti in virov ter zbiranje in prenos informacij (Heldman, 2005; Brandon, 2006). Je tudi sistem za sledenje napredovanja (www.maxwideman.com) in kontroliranja projekta ter zagotavlja učinkovito komuniciranje (Verma, 1995).

Projektni informacijski sistem je lahko sestavljen iz več delov, katere lahko delimo glede na tipe dokumentov (vsebinsko) ali glede na orodja, ki se uporabljajo (baze, dokumenti, gantogrami, e-pošta). Načeloma so meje med temi deli le teoretične, so pa smiselne, zaradi večje preglednosti dokumentacije. Nekateri so lahko tudi združeni, struktura pa je odvisna od programske opreme, ki jo uporabljamo. Nekaj tipičnih vsebinskih področij sem prikazal na sliki.

Vsebinska področja PMIS

Kar se tiče komuniciranja, informiranja in prenosa dokumentov, obstajata dve možnosti:

  • informacije se prenašajo preko e-pošte in vsak si gradi svojo »informacijsko bazo« ali arhiv – urejenost je seveda odvisna od posameznika;
  • informacije in dokumenti se hranijo na centralnem mestu (portal projekta) in deležniki poiščejo ustrezno informacijo, ko jo potrebujejo (ne pošiljamo zapisnikov po e-pošti, ampak so objavljeni na portalu).

Druga izvedba je vsekakor boljša, zahteva pa sistematičnega skrbnika PMIS in ustrezno urejenost vseh dokumentov, da jih uporabnik hitro najde (1 minuta!). Tak informacijski portal omogoča tudi razne preglednice za boljše informiranje deležnikov v stilu »kaj je novega«, ki si jih vsak lahko ogleda vsako jutro pred začetkom dela. Primeri: spremembe zahtev, korektivne akcije (krajše naloge na podlagi sklepov kontrolnih sestankov), odkrite napake in težave (za odpravo), druge novosti.

In kakšno programsko orodje lahko uporabimo za PMIS? Menim, da je večina od vas že slišala za MsProject, kot najbolj razširjeno orodje za podporo managementu projektov. Moram opozoriti, da to ni PMIS, ampak le orodje za planiranje in kontroliranje časa, virov in stroškov projekta. Šele povezava z drugimi orodji omogoča tudi obvladovanje dokumentacije. Žal pa zadeva kljub kakovosti ni tako poceni, zato so se mnogi uporabniki začeli ozirati po brezplačnih, odprtokodnih rešitvah.

Kolega Marko Nemec Pečjak si je zadnjo zimo večere krajšal z analizo funkcij PMIS, ki jih je našel na spletu. Za 101 program je preveril, če omogočajo klasično planiranje časa in virov, pa tudi ali omogočajo skupinsko delo, sledenje problemov, management dokumentacije in management portfelja projektov. Poleg tega je preveril, če obstaja spletna verzija, pa seveda, ali je paket brezplačen. Slednjih je našel kar 24, od tega jih 12 omogoča obvladovanje časa in virov, pet »brezplačnikov« pa ima vse zgoraj navedene funkcije: Daptiv PSA Solution, Endeavour Sw Project Mgm, Openpoint Project, Project.net in Project-Open. Sicer pa rezultate analize lahko ogledate na njegovi prezentaciji z letošnjih DSI.

Projektna organizacijska kultura

Projektno organizacijsko kulturo sem na kratko omenil že dvakrat. Prvič sem jo uvrstil med najpomembnejše razloge za neučinkovito izvajanje projektov, in drugič, ko sem predstavil najpomembnejše gradnike sistemske podpore projektom. V tem prispevku bom podrobneje predstavil organizacijsko kulturo, prikazal posebnosti projektom (ne)naklonjene kulture v združbi in izpostavil najbolj vplivne dejavnike projektne kulture.

Organizacijska kultura naj bi bila po mnenju strokovnjakov ena pomembnejših »gonilnih sil« združbe in tudi neke vrste konkurenčna prednost.  Najpogosteje se odraža v načinu izvajanja nalog zaposlenih, določanju ciljev in vodenju ljudi za dosego teh ciljev. Kultura vpliva na sprejemanje odločitev, mišljenje, na občutek in ravnanje pri odzivanju na priložnosti in nevarnosti. Prav tako vpliva na izbiro ljudi za opravljanje nalog, kar spet vpliva na izvedbo. Kultura je zakoreninjena v ljudeh in podzavestno vpliva na njihovo vedenje. Po domače bi kulturo lahko opredelili z besedami: “Tako pri nas delamo!” (Lipičnik, 1993) ali “Način, kako se stvari pri nas naredijo!” (Lewis 1995).

Avtor ene bolj poznanih opredelitev organizacijske kulture, Schein (1988), navaja, da je kultura sestavljena iz treh ravni:

  • najbolj vidna je raven vedenja in dejanj (ki kaže, kaj skupina počne, ne pa zakaj),
  • drugo raven predstavljajo vrednote, ki v veliki meri določajo vedenje (vendar jih neposredno ne moremo opazovati in meriti)
  • tretja, najgloblja raven, pa vključuje predpostavke in prepričanja; poznavanje teh dveh dejavnikov nam pomaga razumeti kulturo, a ju je težko preučevati.

Vplivni dejavniki projektne organizacijske kulture

Organizacijska kultura vpliva na izvedbo projekta na dva načina. Prvič, kultura naj bi na podlagi dogovorjenih pravil (organizacijski predpis) zagotavljala urejenost delovanja, neustrezna kultura pa pomeni, da lahko vsak posameznik »dela po svoje« in je zaradi tega potrebno mnogo več usklajevanj in popravkov. Skratka, slaba kultura povzroča motnje pri delu, kar podaljšuje izvedbo projekta.

In drugič, vpliva na motiviranost članov tima. Če le-ti ne čutijo podpore projektu in njihovemu delu s strani celotne združbe, če večkrat naletijo na ovire pri delu, ipd., potem je delovna vnema lahko dokaj nizka, v projektu ne vidijo izziva ali celo smisla, kakovost dela je nižja… Lahko pride do dveh vrst »odziva« na neustrezno kulturo: ali jim je vseeno, kaj se bo s projektom zgodilo in so zaradi tega manj produktivni, ali pa so zelo slabe volje, ker združba ne prepozna njihovega truda, pa veliko časa posvetijo razmišljanju o svojem »trpljenju« (namesto, da bi se posvečali delu), poleg tega zaradi stresa lahko delajo več napak.

Na sliki so prikazani najvplivnejši dejavniki projektne kulture, katere smo leta 2006 tudi vključili v raziskavo v 135 slovenskih podjetjih. Z analizo vpliva pomerjenih dejavnikov na učinkovitost izvedbe smo ugotovili, da se zaradi slabe projektne organizacijske kulture projekti lahko podaljšajo do 5%, projekt pa se lahko podraži do 3%. Še močneje pa vplivajo na motiviranost članov tima.

Zakaj se preučevane skupine vplivnih deležnikov projekta vedejo, kot se, nismo raziskovali. Pomembno pa je zavedanje, da zelo težko spreminjamo vedenje, če prej ne poiščemo vzrokov zanj in poskusimo vplivati na te vzroke. Govorimo seveda o vrednotah, še bolj pa o prepričanjih in predpostavkah. Tokrat pa lahko »ponudim« le nekaj idej za izboljšanje projektne kulture, ki sem jih našel pri tujih avtorjih:

  • managerjem projektov je potrebno zagotoviti ustrezne pristojnosti in jih tudi upoštevati;
  • z dogovorom vseh vpletenih deležnikov je potrebno postaviti smernice sodelovanja projektnih in funkcijskih managerjev:
  • projektna organiziranost mora postati del celotne organiziranosti podjetja, (tudi) linijski managerji morajo nadrejenim poročati o poteku projektov, ki se izvajajo v njihovem oddelku:
  • iskanja bodočih managerjev projektov naj bo stalen proces, neizkušenim pa je priporočljivo omogočiti pomoč “mentorja”.

Organizacijski predpis / poslovnik managementa projektov

Kot sem nakazal že v prejšnjem prispevku, se poslovniki pripravljajo z namenom, da se dorečejo in nato uveljavijo pravila (so)delovanja v sklopu nekega oddelka ali procesa. Strokovnjaki s področja organizacije navajajo, da poslovniki služijo predvsem ohranjanju želenega načina delovanja, kljub fluktuaciji zaposlenih, kar še posebej velja za projekte, saj vsak projekt praviloma izvaja drugače sestavljen projektni tim. Poslovnik lahko pokriva vse tipe projektov, ki se izvajajo v združbi, lahko pa izdelajo različni poslovniki za posamezne vrste projektov.

Vsebina: poslovnik naj bi obravnaval celoten projekt – od pobude, preko snovanja, potrditve, preko priprave in izvedbe do administrativnega zaključka. Opredelijo se tipične faze projekta, mejniki, sklopi aktivnosti in odločitveni dogodki, udeleženci in njihove vloge, prosojnosti in odgovornosti – kdo sprejema odločitve, kdo zagotavlja informacije, kdo pripravi in odobri posamezne vrste dokumentov. Nadalje se opredeli kdo in kdaj izbere managerja in člane tima, kako se določajo prioritete projektov in kdo odloča o tem, ali se določen projekt sploh izvede ali ne.

Primer poteka snovanja projekta in vloge odgovornih

Pomemben vidik je nadzor projektov in morebitna orodja, ki služijo učinkovitejšemu nadzoru (semafor?). Opredeli se tipična organizacijska struktura (npr. šibka matrična), če naj bi veljala za vse projekte istega tipa, pri čemer se še posebej izpostavi vloga funkcijskih managerjev. V kolikor v združbi obstaja projektne pisarna (PMO), je potrebno opredeliti tudi njeno vlogo. Pa tudi morebitno povezavo projektov s strateškim razvojem

Oblika: poslovnik bo preglednejši, če bo poleg teksta vključeval grafične prikaze, predvsem diagrame potekov ključnih faz (z dokumentacijo) in matrike pristojnosti in odgovornosti (slika). V tekstu se lahko dodatno opišejo posamezne aktivnosti, odločitveni dogodki, dokumenti ter vloge ključnih udeležencev projekta, vključno s člani tima. Poslovnik lahko vključuje tudi priloge – najpogosteje so to obrazci za pripravo dokumentov projekta (predlog, naročilo, elaborat, redno in zaključno poročilo, verifikacijski zapisniki, ipd.).

Na sliki sem prikazal primer poteka procesa snovanja projekta, na desni strani pa dodal matriko pristojnosti in odgovornosti. Matrika je podobna tisti, ki smo jo obravnavali pod organizacijo projekta, le da tista velja za konkreten projekt (in je stvar dogovora na začetku projekta), medtem ko ta določa »pravila« za vse projekte (istega tipa). Druga razlika je v odgovornih osebah – v poslovniku niso navedene konkretne osebe z imenom, ampak delovna mesta oz. oddelki (kar pomeni, da je odgovoren manager oddelka).

Ocena izvedbe projekta in organizacijsko učenje

Preden se projektni manager loti priprave zaključnega poročila, ki ga bom predstavil naslednjič, naj bi člani (vsaj ožjega) projektnega tima skupaj ocenili izvedbo projekta in se pogovorili o pridobljenih izkušnjah: kateri pristopi, ideje ali rešitve so jim »še posebno uspeli« in katere so bile njihove največje napake, kaj bi naslednjič definitivno morali storiti drugače. Nabor pridobljenih izkušenj je kasneje priporočljivo predstaviti članom ostalih projektnih timov – na napakah se učimo, a učenje na tujih napakah je cenejše…

Pri ocenjevanju projekta si tim pomaga s primerjavo plana in dejanske izvedbe (roki, stroški, kakovost proizvodov, skladnost s specifikacijami), na podlagi odstopanj pa se ugotavljajo viri in razlogi neustrezne izvedbe, kaj je delovalo in kaj ne (delo tima, projektna metodologija v združbi, tehnika, naročnik, okolje – glej sliko), ter podajo predlogi izboljšav za prihodnje projekte. Frame (2003) in Turner (2009) predlagata, da naj večje projekte, zlasti tiste, katerih izvedba je izdatno odstopala od plana, oceni nekdo, ki ni bil član tima (lahko tudi zunanji svetovalec), ki tudi poda predloge izboljšav za kasnejše projekte. Hkrati pa Frame opozarja na možen odpor članov tima in nepripravljenost na sodelovanje z zunanjim ocenjevalcem.

Ocena izvedbe, pridobljene izkušnje in predlogi izboljšav

Pri ocenjevanju izvedbe lahko sodelujejo tudi drugi udeleženci projekta, predvsem skrbnik in naročnik. Slednji oceni delo tima, sodelovanje in odnos tima do naročnika, ali je končni proizvod tak, kot so želeli (in si ga predstavljali), ter ali bo prinesel koristi v takšni meri, kot so pričakovali. Načeloma je za slednjo oceno v večini primerov potrebno še nekaj časa spremljati koriščenje proizvoda projekta, a o tem več naslednjič.

Lahko bi rekli, da zbiranje in beleženje dobre in slabe prakse jemlje čas in povzroča dodatne stroške, vendar pa, če se tim tega loti sistematično, to sploh ne zahteva veliko časa. Namreč, zbiranje lahko poteka ves čas izvedbe projekta, ugotovitve pa se beležijo v zapisnikih kontrolnih sestankov in rednih poročil – praktično nastanejo kot »stranski produkt« sestankov. Martin & Tate (2001) predlagata dodaten neformalen»ustvarjalni« zaključni sestanek ob koncu projekta, kjer tim skupno oceni svoje delo ter izdela končni pregleden nabor pridobljenih izkušenj.

Izkušnje se lahko prenesejo v bazo znanja za uporabo v prihodnjih projektih, smiselno pa jih je tudi predstaviti drugim managerjem projektov na mesečnem »preglednem projektnem sestanku«. Ne samo dobra in slaba praksa, kar celotni plani (začetni ali posodobljeni, glede na dejansko izvedbo) se lahko uporabijo kot osnova za naslednji podoben projekt. Vsi vzroki za odstopanja pa so lahko tudi potencialna tveganja v bodočih projektih!

Poročanje nadrejenim o poteku projekta

Nadgradnja kontroliranja projekta je poročanje skrbniku in drugim deležnikom projekta! Le-ti želijo biti redno informirani o poteku projekta – ali  dela potekajo po planu, kaj je bilo že narejeno, zanimajo jih morebitni problemi, verjetnost zaključka v skladu z omejitvami, ipd. Pogostost poročanja je odvisna od posameznih deležnikov, dolžine in vrste projekta. Zahtevnejši in bolj tvegani projekti zahtevajo skrbnejše spremljanje, kot neproblematični.

Avtorji največkrat navajajo, da se projektni manager s skrbnikom običajno srečuje mesečno, z drugimi vplivnejšimi deležniki (glavni manager, naročnik, svet projekta, soinvestitorji) pa ob mejnikih projekta (milestones, zaključkih posameznih faz izvedbe). Pred srečanjem običajno pripravi pisno poročilo, nakar na poročevalskem sestanku prisotnim izpostavi bistvene informacije o stanju, odstopanjih, ukrepih in pričakovanih težavah (tveganjih). Na teh sestankih se tudi išče rešitve za večje še nerešene probleme ter razpravlja in potrjuje večje spremembe projekta.

Vsebina poročila o stanju projekta

Kot je lahko različna pogostost pošiljanja poročil posameznim deležnikom projekta, tako je tudi vsebina lahko različna. Večina strokovnjakov priporoča, naj bodo poročila za nadrejene in druge linijske managerje v združbi  kratka in jedrnata. Največkrat imajo združbe kar predpisan obrazec na eni A4 strani, saj imajo nadrejeni redko čas, da se prebijajo skozi obsežna poročila in iščejo pomembnejše informacije. Seveda je malo drugače, če je projekt sofinanciran z nepovratnimi sredstvi ali če obstajajo drugi različni sofinancerji ter banke. Le-ti običajno zahtevajo obsežnejša poročila, saj imajo za pregled poročil posebej zaposlene ljudi.

Na sliki so prikazane bistvene informacije, ki so vključene v poročilo. Priporočljivo je uporabiti grafični prikaz izvedbe (gantogram) in porabe denarja (EVA). Mnogi avtorji navajajo, da je v poročilu potrebno podati tudi različne kazalnike, kot sta npr. indeksa časa in stroškov – SPI (schedule performance index, razmerje med planiranimi stroški za dejansko opravljeno napram planiranimi stroški za planirano delo v času poročanja) in CPI (cost performance index, razmerje med planiranimi in dejanskimi stroški za trenutno opravljeno delo), skupaj s planiranim proračunom (BAC budget at completion), ter oceno končnih stroškov glede na trenutno stanje (EAC Estimate at Completion), ipd. Več o kazalnikih in njihovih izračunih pa v knjigi.

V primeru, da se v združbi sočasno izvaja veliko podobnih projektov (npr. v razvojnem ali IT oddelku), je smiselno organizirati skupinsko poročanje, ki omogoča  prenos dobre prakse, skupno reševanje problemov na posameznih projektih, razvoj sistemskih rešitev za reševanje problemov, ki se pojavljajo na večini projektov, ipd. Pa še en nasvet – osebno sem zapisnike rednih tedenskih kontrolnih sestankov oblikoval podobno kot mesečna poročila. Ob koncu meseca sem združil tedenske ugotovitve, brisal manjša odstopanja in probleme, ki niso pustili večjih posledic, in dodal poročilo o stroških (ki jih tedensko nismo spremljali). Poročilo je bilo tako pripravljeno hitro in je vsebovalo vse bistvene informacije!

Nagrajevanje projektnega dela

Denarno nagrajevanje sem delno omenil v prvem prispevku o motiviranju, kjer sem zapisal, da denar mogoče ni glavni motivator pri projektnem delu, v nadaljevanju pa prikazal tudi Herzbergovo teorijo higijenkov in motivatorjev, kjer je bila plača prikazana kot higijenik (demotivator) – redna plača ljudi ne motivira k višjim naporom; nasprotno pa, če je plača neredna ali pa ljudje svojo plačo primerjajo z drugimi (in je občutno nižja), jih to spravlja v slabo voljo.

Pomembno se je zavedati, da morajo člani tima nagrado pričakovati, da jih motivira k večjim naporom! Kot sem omenil zadnjič, motivacijska teorija pričakovanj govori o tem, da so ljudje preračunljivi in velikokrat razmišljajo, koliko dela naj vložijo v določeno nalogo – več kot lahko pričakujejo od uspešne izvedbe, bolj so motivirani in bolj se bodo potrudili. Zato morajo v združbi obstajati pravila, ki za vse projekte določajo transparentno nagrajevanje: »Če tim projekt zaključi v roku, mu pripada nagrada v višini…« ali »Če bodo končni stroški manjši od planiranih, projektnemu timi pripada 40% odstotek prihranka.« Seveda je spet stvar kulture in klime, da tim zanalašč vnaprej ne planira toliko večjih stroškov…

Nagrajevanje v slovenskih združbah

Raziskava 2006, vključenih 135 združb: % združb, ki imajo posamezen tip nagrajevanja

Seveda je spet stvar diskusije, kako visoka mora biti nagrada, da motivira posameznike. V združbi z dobro delovno klimo že nizka nagrada lahko motivira z vidika, da se članom tima prizna njihov prispevek k delovanju združbe – taka denarna nagrada je torej bolj »finančno podkrepljena pohvala«. Vendar pa je pomembno, če se spet spomnimo Herzberga, da so nagrade relativno primerljive v celotni združbi, sicer bodo ljudje nezadovoljni, če bodo nekateri timi ali posamezniki v združbi neupravičeno dobivali višje nagrade.

Obstaja pa tudi možnost sprotnega nagrajevanja / kaznovanja – na podlagi delnih rezultatov se spreminja variabilni del plače članov tima, pri čemer projektni manager večinoma nima možnosti neposrednega določanja plače, ampak mora to izvesti v sodelovanju z linijskimi managerji. Spet smo pri projektni organizacijski kulturi!

Moram pa omeniti tudi nedenarne nagrade oz. bolje rečeno »posredno denarne«. Napredovanje seveda prinese višjo plačo, dodatna usposabljanja lahko motivirajo kot priznanje in dokaz, da združba tudi v prihodnje računan na posameznika, zanj pa pomeni tudi osebni razvoj. Seveda je motiv lahko tudi destinacija usposabljanja (potovanje). Nagrada pa je lahko tudi nagradni dopust (z vključenim brezplačnim koriščenjem kapacitet združbe) ali pa polletno parkiranje ob direktorju…

Predstavitev in potrjevanje elaborata

Zapisal sem že, da se faza priprave (zagona) projekta zaključi s potrjevanjem (zagonskega) elaborata projekta. Čeprav bi lahko elaborat poslali v pregled vsem, ki naj bi sodelovali v potrjevanju, le-ti pa bi nam v doglednem času sporočili pripombe oziroma (ne)strinjanje, je bolj priporočljivo, da se potrjevanje izpelje  na sestanku, ki poleg predstavitve projekta omogoča tudi dodatne pojasnitve in diskusijo o morebitnih spremembah.

Udeleženci predstavitvenega sestanka so največkrat člani ožjega projektnega tima, skrbnik projekta, interni naročnik oz. predstavnik uporabnikov ter glavni manager združbe (»uradni« naročnik). Ker se na sestanku potrjuje tudi predlagana organizacija projekta z matriko pristojnosti, je smiselno, da so prisotni tudi vsi linijski managerji tistih oddelkov, iz katerih prihajajo člani projektnega tima. Po potrebi so vabljeni tudi predstavniki pogodbenih izvajalcev ter morebitni svetovalci.

Najpomembnejše vsebine predstavitve elaborata

Vsebine predstavitve elaborata*

Sestanek mora biti usmerjen v vsebine, ki so »pomembne za obe skupini« – projektni tim in nadrejene. Slednjih ne zanimajo vse podrobnosti plana, zato v predstavitev vključimo le bistvene informacije, podrobnosti pa si udeleženci lahko preberejo v svoji kopiji elaborata, ki jim jo je priporočljivo poslati skupaj z vabilom na sestanek. Namesto podrobnega plana z npr. 150 aktivnostmi jim predstavimo le plan faz izvedbe s ključnimi dogodki in okvirno taktiko izvedbe. Stroški se prikažejo po vrstah glede na faze, predstavimo nekaj najpomembnejših tveganj s preventivnimi ukrepi. Za projektni tim je pomembno, da se potrdi razporeditev vseh potrebnih izvajalcev iz oddelkov na projekt ter da se razčistijo in potrdijo pristojnosti in odgovornosti glavnih udeležencev projekta.

Nadrejenih po drugi strani običajno tudi ne zanima, kako bo manager projekta zbiral poročila s strani podrejenih, da bo ustrezno kontroliral projekt, kako bo obvladoval dokumentacijo in na kakšen način bo zagotovil usklajeno sodelovanje izvajalcev. Zato teh vsebin ni nujno predstaviti na sestanku.

Ob koncu sestanka se lahko sprejmejo štirje alternativni sklepi:

  • elaborat se potrdi nespremenjen;
  • elaborat se potrdi z manjšimi spremembami, ki se zabeležijo v zapisniku predstavitve;
  • elaborat se ne potrdi, projektnemu timu pa se da na voljo še nekaj časa, da spremenijo določene nedorečenosti;
  • elaborat se ne potrdi, projekt se zamrzne (v kolikor se ugotovi, da je npr. podrobna analiza stroškov pokazala, da projekt ne bo povrnil vloženih sredstev v ustreznem času).

Do sedaj sem se bolj ali manj usmeril v interne projekte (z notranjim naročnikom). Malce drugače je seveda, če je naročnik zunanji ali če pri projektu sodeluje več partnerskih združb. V primeru, da se bo izvedel projekt za zunanjega naročnika se pred oddajo ponudbe običajno v »izvajalski« združbi izvede krajši usklajevalni sestanek v ožji zasedbi, kjer se potrdita plan in ponudbena cena. Glede na vrsto povpraševanja (zasebno, javni razpis) pa se plan (seveda brez internih stroškov in tveganj) predstavi naročniku. V primeru več vključenih partnerskih združb se lahko glede na kompleksnost projekta pred končno potrditvijo izvedejo interni potrditveni sestanki, na koncu pa se izvede še skupen sestanek.

Matrična projektna organizacija

Matrična projektna organizacija je nastala, ko so avtorji poskušali združiti dobre lastnosti (in odpraviti slabosti) funkcijske in projektne strukture. Člani projektnega tima lokacijsko ostanejo v svojih oddelkih, pri čemer lahko opravljajo operativna dela v sklopu matičnega oddelka in hkrati sodelujejo ne enem ali več projektih. Linijski manager poskrbi, da so posamezniki polno zaposleni – če nekdo enemu projektu posveča 30% svojega delovnega časa, ga nadrejeni razporedi še na druge projekte ali mu dodeli druga operativna dela.

Projektni manager tako dobi »na pósodo« ljudi iz različnih oddelkov. Linijski manager je odgovoren, da na projekt razporedi usposobljenega človeka, hkrati pa s svojim znanjem in izkušnjami posredno, preko člana tima, prispeva h kakovostni izvedbi projekta. V primeru, da posameznik projektnih nalog ne izpolnjuje zadovoljivo, oba managerja problem rešujeta skupaj.

Pri matrični organizaciji obstaja več možnih lokacij oz. položajev (fizično, v hierarhiji) managerja projekta – lahko je neposredno podrejen vodstvu (primer na sliki), kar mu daje močno avtoriteto (višje pristojnosti, večja podpora vodstva). Lahko je zaposlen v projektni pisarni, kjer so zaposleni profesionalni managerji projektov, nadrejeni pa je običajno manager portfelja / skrbnik projektov. Zelo pogosto pa so managerji projektov kar strokovnjaki, ki so locirani v svojem matičnem oddelku, poleg svojega strokovnega dela pa tudi koordinirajo projekt. Sledna rešitev ni ravno priporočljiva, več o tem pa naslednjič.

Matrična organizacijska struktura

Prednosti projektno matrične organizacije:

  • optimalna obremenitev članov tima, odpravi se podvajanje dela, strokovnjaki lahko delujejo na več projektih;
  • večja prilagodljivost spremembam v okolju, tehnologiji ali spremenjenim zahtevam kupcev;
  • dobri informacijski tokovi – horizontalno in vertikalno;
  • člani tima ohranjajo stik s stroko, svoje ideje lahko prediskutirajo s kolegi.

Slabosti:

  • problem »dvojnega vodenja« – izvajalec je za izvedbo aktivnosti podrejen managerju projekta, strokovno in disciplinsko pa funkcijski vodji; v primeru konfliktov med nadrejenimi, člani tima trpijo zaradi nedorečenih prioritet svojih nalog in preobremenjenosti;
  • nejasna razmejitev pristojnosti in odgovornosti med projektnim in linijskimi managerji, še posebno v primeru slabo razvite projektne kulture;
  • je kompleksna in težja za upravljanje v multi-projektnem okolju –  v primeru sprememb in reševanja zamud je premeščanje ljudi s projekta na projekt zelo zahtevno.

Pa še to – management projektov v matrični organizaciji je zelo praktičen način izobraževanja, neke vrste trening za bodoče najvišje managerje. Projektni manager mora usklajevati ljudi z različnimi strokovnimi stališči in pogledi, z različnimi vrednotami in načini delovanja. Skozi projekte spozna specifiko posameznih strok in oddelkov, ljudi, način dela in razmišljanja. Po nekaj projektih zelo dobro pozna celotno podjetje…

Page 1 of 2

Powered by WordPress & Theme by Anders Norén