Category: Management Page 2 of 6

Nabor priporočljivih veščin / kompetenc managerja projekta po ICB 3.0 sem predstavil v enem od zgodnejših prispevkov. Kot sem omenil že takrat, jih avtorji delijo na tri področja – metode in orodja projektnega managementa, delo z ljudmi (vedenjske kompetence), ter poznavanje okolja projekta. V zadnjih nekaj prispevkih sem obravnaval nekaj najpomembnejših vedenjskih kompetenc (voditeljstvo, posvetovanje, motiviranje, reševanje konfliktov), danes pa predstavljam štiri »modernejše«.

Samoobvladovanje se nanaša na časovni in čustveni samonadzor, s katerim ljudje usklajujemo svoje naloge, pa tudi razmerje med delom, družino in prostim časom. Projektni manager poleg uravnavanja svojega časa usklajuje še obremenitve ljudi v timu. Pomembni dejavniki samoobvladovanja so pozitiven odnos do dela, obvladovanje časa (planiranje nalog), določanje prioritet nalog za doseganje ustreznega ravnovesja (sebe in sodelavcev), ter obvladovanje čustev v stresnih situacijah (pozitivno mišljenje, osredotočenost v reševanje, itd.).

Sprostitev je velikega pomena predvsem zaradi številnih stresnih situacij. Manager projekta mora le-te znati zaznati ter omiliti napetost, tudi s pomočjo metod sproščanja , če je to potrebno. Sprostitev je lahko psihična ali fizična (npr. rekreativne in družabne aktivnosti kot so skupen izlet v gore, bowling, piknik itd.). Pomembnejši dejavniki so zavedanje in dojemanje situacij, ko je potrebna sprostitev, humor in domišljija pri iskanju načinov sproščanja, osebni stiki s člani tima ter revitaliziranje uma in duha (npr. redno rekreativno druženje s sodelavci, s čemer se razvija tudi timski duh).

Upoštevanje vrednot vključuje razumevanje osebnih, poklicnih in družbenih stališč članov tima ter spoštovanje njihovih vrednot in interesov z namenom usklajevanja ciljev posameznikov in projekta (kar vliva na motiviranost ljudi). Osebne vrednote, ki prispevajo k ciljem projekta, predstavi ostalim v timu in zainteresiranim, da jih razumejo in upoštevajo njihov pozitiven doprinos. V to kompetenco avtorji vključujejo tudi obvladovanje vplivnih skupin, politično in družbeno občutljivost (vpliv izvedbe in proizvodov projekta na družbeno okolje), ter odgovornost ljudi – podobno kot mora manager sprejeti odgovornost za izvedbo projekta, mora tudi med člani tima spodbujati prevzemanje in zavedanje odgovornosti za svoja dejanja, naloge in odločitve.

Etika – manager projekta naj bi spodbujal pravičnost, medsebojno spoštovanje in zaupanje ter zvestobo (timu, projektu, združbi), upoštevanje moralnih norm, solidarnost in vzajemno medsebojno pomoč pri delu. Pomembno je tudi, da manager dela, kar govori, izpolnjuje obljube in se drži dogovorov, ter zna reči ne, če nekaj ne bo mogel izpolniti. Je pošten do ljudi okoli sebe in tudi sam do sebe; pomembna pa je tudi transparentnost delovanja. Vse navedene dejavnike naj bi uveljavljal tudi v svojem timu. Stroka tudi priporoča sprejetje etičnih standardov na nivoju združbe, utemeljenih v kodeksu vedenja, naloga managerja projekta pa je, da kodeks nedvoumno upošteva.

 Vira: N.Gruden 2007 & ICB 3.0 2006

Lahko bi rekli, da ima pojem konflikt tradicionalno negativen prizvok, po drugi strani pa v literaturi lahko najdemo priporočila, naj projektni manager spodbuja konflikte!?! Je torej konflikt negativen in ovira izvajanje projekta ali dviga ustvarjalnost in storilnost projektnega tima?

Konflikt je v osnovi plod nestrinjanja med posamezniki, drugačen pogled dveh ali več ljudi na situacijo, tehnični ali organizacijski problem, na idejo, rešitev. V kolikor imajo »v konfliktu« udeleženi ljudje sposobnost sprejeti drugačno mišljenje kolega in so pripravljeni diskutirati o različnih vidikih, skozi diskusijo lahko izboljšajo prvotno idejo. S tem se dvigne ustvarjalnost tima in posledično tudi storilnost, tako zaradi novih idej, kot zaradi dobre klime v timu. Zato stroka svetuje, da vodja tima »spodbuja konflikte«, kar bi pomenilo, da spodbuja kritičnost do mnenj in idej sodelavcev.

Kadar pa nekateri »nočejo popustiti« in vztrajajo na svojih načelih, pa konflikt iz problematike preide na osebni nivo, prebudijo se čustva in ustvari se medosebni konflikt, ki pa je seveda negativen, saj lahko pripelje do tega, da posamezni ljudje po prepiru zelo težko tvorno sodelujejo v timskem vzdušju. To seveda vpliva na storilnost tima in posledično lahko pripelje do zamude projekta.

Pomembnejši vidiki konfliktov v projektnem timu

Seveda do konfliktov pripelje lahko tudi nekompatibilnost interesov posameznika s cilji njegovih aktivnosti, problem so lahko delovne omejitve, slabo opredeljene odgovornosti in pristojnosti ali problemi pri komuniciranju. Nemogoče je pričakovati, da bodo ljudje z različnimi predznanji, sposobnostmi in izkušnjami delali skupaj, sprejemali odločitve in dosegali cilje projekta brez konfliktov. Problem lahko nastane zaradi delovne odvisnosti od drugih posameznikov ali skupin, potrebe po skupnem odločanju ali zaradi različnih vedenjskih norm. Vodja naj bi negativni vpliv konfliktov preprečeval z učinkovito vzpostavitvijo tima, poudarjanjem vzajemnega timskega dela, s spodbujanjem odprtih komunikacij in s skrbjo za zaupanje med udeleženci

Lahko bi rekli, da obstajajo štiri stopnje konflikta – v človeku, med posamezniki, v skupini in med skupinami. Kadar se posameznik ne strinja z neko zadevo, najprej nastane konflikt »v glavi«, ko nestrinjanje pove sogovorniku, pa nastane konflikt med ljudmi. Osebno raje delam s »konfliktno osebo«, ki izrazi nasprotovanje in mi da možnost, da se pogovoriva, kot pa s tistim, ki vse drži v sebi. Slednji je lahko zelo nezadovoljen in slabše dela, poleg tega mu preveč »notranjih konfliktov« lahko načne zdravje.

Pri projektnem delu velikokrat naletimo tudi na konflikt med skupinami, ko v projektni tim dobimo ljudi iz različnih oddelkov, med katerimi mogoče ni ravno velike empatije. Projektni manager mora s svojim vodenjem dvigniti tim nad »nevidne zidove« med oddelki in poskrbeti, da člani tima ne podležejo negativnim mnenjem sodelavcev iz matičnih oddelkov.

Vodja tima je seveda prvi, ki naj bi skrbel za reševanje medosebnih konfliktov v timu. Nekaterim to predstavlja izziv, spet drugim pa je to velika ovira pri delu, a pred tem ne smejo bežati, saj se nerešeni konflikti lahko vedno znova vračajo in so lahko vse globlji. Prvi pogoj za reševanje konflikta prepoznavanje ozadja oz. vzroka konflikta, predvideti moramo različne možne rezultate reševanja in temu prilagoditi taktiko reševanja. Priporočljivo je, da manager ne razsoja, ker obstaja velika verjetnost, da eden ali celo oba sprta človeka ne bosta zadovoljna z rešitvijo, ampak da nastopi kot mediator. O taktikah reševanja pa kaj več v knjigi…

Že kar nekajkrat doslej sem že omenil dobro delovno klimo kot pogoj za uspešno delovanje tima. Klima v timu se ustvarja z medosebnimi odnosi, le ti pa so velikokrat odvisni od komunikacij med člani tima. S pomočjo komuniciranja manager projekta usmerja projekt, vodi sestanke, spodbuja ideje, povezuje člane tima in ostale udeležence. S komuniciranjem tim analizira probleme, odloča in usklajuje delo posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Poleg tega komuniciranje omogoča reševanje težav v timu ter sodelovanje z drugimi timi in s tem prenos idej ter dobre prakse.

Po mnenju stroke naj bi manager projekta 75% svojega časa posvetil komuniciranju – ustnemu (usklajevanje dela, spodbujanje ljudi, reševanje konfliktov in problemov, pogajanja, vodenje sestankov, predstavitve…) in pisnemu (pisanje dopisov, zapisnikov in poročil). Zato je sposobnost komuniciranja ena pomembnejših osebnostnih lastnosti managerja projekta.

Vodja tima mora ves čas skrbeti za odprtost komunikacij in medsebojno zaupanje udeležencev projekta. Komuniciranje med člani tima ni hierarhično (ukazi in poročila o opravljenem delu) ampak vodoravno, saj naj bi bil položaj članov tima enakovreden (namesto ukazov imamo razlage, predloge, pojasnjevanje, dogovarjanje). Komuniciranje je dvosmerno, kar pomeni, da se člani tima pogovarjajo (in ne, da bi govoril le eden, običajno vodja, drugi pa bi le poslušali in »ubogali«). Za tim je značilno tudi komuniciranje po vseh kanalih, kar pomeni, da se člani tima dogovarjajo med seboj in ne, da en član tima govori z nadrejenim, ta pa se potem dogovori z drugim članom tima.

Značilnosti, pogoji in ovire komuniciranja v timu

Naslednja značilnost komuniciranja v timu je, da je bolj neformalno, saj vnaprej večinoma ni konkretno določeno kdo se kdaj lahko o čem dogovarja (ne zahteva se pisnih poročil in tudi ni predpisanih obrazcev), poleg tega se npr. za reševanje problemov uradno ne sklicuje sestanka, ampak se člani tima neformalno dobijo »na kavi«. Komuniciranje je večinoma ustno (osebni ali telefonski pogovori, sestanki, predstavitve), čeprav si vse bolj pomagamo z elektronsko pošto (o tem več prihodnjič).

Temelji ustreznega komuniciranja v timu so predvsem medsebojno spoštovanje, prizadevanje za razumevanje drugih članov in sprejemanje drugačnih mnenj ter odkritosrčnost. Vodja tima naj tudi poudarja kritičnost do delovanja sodelavcev (in odkrit pogovor o možnih izboljšavah) ter seveda samokritičnost z namenom dviga ustvarjalnosti in višje produktivnosti. Da bi izboljšal svoje delovanje, dober vodja celo spodbuja podrejene naj kritično ocenijo tudi njegovo delo.

Vodja tima pa mora seveda tudi paziti, da delovanja tima ne ogroža neustrezno komuniciranje. Najpogostejše napake in ovire komuniciranja v timu so: skrivanje (predvsem slabih) informacij, vodja se preveč posveča posameznikom v timu, avtokratsko vodenje sestankov, člani ne izrazijo svojih dvomov o idejah in predlogih (da ne bi užalili predlagatelja),  neaktivno ali selektivno poslušanje (spuščanje ali izpostavljanje delov sporočil), filtriranje sporočil (predstavljene so delne informacije), ter nezaupanje med člani, ki lahko izhaja tudi iz nerešenih predhodnih medosebnih konfliktov.

Ustrezno komuniciranje pa je zelo pomembno tudi pri kontroliranju projekta, saj znajo poročevalci zamolčati ali izkriviti informacije, da bi prikrili probleme, napake in zamude. Najhujše je, kadar poročevalec postreže s tako informacijo, kot jo prejemnik želi slišati, in ne s tako, kot bi jo moral slišati. Posledica je (pre)pozen odziv managerja projekta…

Teorija pravi, da je visoka stopnja skladnosti ciljev projekta in osebnih ciljev članov tima  eden od ključev motiviranosti. Ljudje se odlikujejo v tistem, kar jih zanima. Kadar so naloge in cilji v skladu z osebnimi vrednotami, s profesionalnimi in socialnimi cilji članov tima, je denar lahko le sekundarni razlog za vsakodnevno hojo v službo. Na projektih seveda vedno ni možno dobiti prave osebe za določeno nalogo (da ima znanje, ga naloga veseli in je tudi razpoložljiv), a vseeno se velja poskusiti pogajati za prave ljudi, se pogovoriti s člani tima, katere aktivnosti bi želeli prevzeti in v čem vidijo motiv sodelovanja na projektu, in jim torej dodeliti naloge, ki so jim bližje…

Participativni model vodenja se nanaša na sodelovanje podrejenih v procesu odločanja, kar smo omenili že pri stilih vodenja. Pomembno je zavedanje, da se člani čutijo pomembnejše, če lahko sodelujejo pri odločanju, kar je tudi motivacijski dejavnik. Še toliko pomembneje je, da sodelujejo tudi pri planiranju projekta s tem, da ocenijo zahtevnost in trajanje svoje bodoče aktivnosti (teorija določanja ciljev). Če si človek sam določi rok izvedbe, običajno obstaja večja verjetnost, da se bo tega roka držal, kot če mu ga postavi nekdo drug (velikokrat se mu bo zdelo, da je tak rok nemogoče doseči). Sodelovanje pri planiranju sem omenil pri mrežnem modelu vodenja – izkušenejše člane tima je zato vsekakor potrebno vključiti v pripravo plana projekta..

Dejavniki motiviranja članov projektnega tima

Timsko delo in ustrezna klima v timu zagotavljata dobro počutje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje. Zaradi dobrega sodelovanja člani medsebojno prenašajo znanje in izkušnje ter nadgrajujejo ideje. Prava delovna klima se ustvarja z ustrezno komunikacijo, o čemer bom še pisal, pa tudi s pogoji dela (oprema, prostor), nanjo pa vpliva tudi primerna projektna organizacijska kultura – stopnja podpore projektom s strani celotne združbe in predvsem linijskega managementa. Včasih so člani tima zaradi nizke podpore močno nezadovoljni navkljub trudu in vodstvenim sposobnostim managerja projekta. Tudi tekmovalnost je lahko dober motivator, ne glede na to, ali projektni tim tekmuje s konkurenco ali z drugim projektnim timom iz podjetja. Pri slednjem je pomembna zdrava tekmovalnost, ki motivira izvajanje, in ne destruktivna.

Za razumevanje ljudi in njihove motiviranosti za delo pa se je pomembno zavedati še nekaterih dejavnikov, ki jih obravnavajo sodobnejše teorije: teorija pričakovanj govori o tem, da ljudje veliko časa posvetijo razmišljanju o tem, koliko dela naj vložijo v določeno nalogo, preden se je resnično lotijo. Več kot lahko pričakujejo od uspešne izvedbe, toliko bolj so motivirani in bolj se bodo potrudili; teorija pravičnosti obravnava pričakovanje posameznika, da bo za določeno opravilo prejel pravično plačilo, primerljivo s plačilom ostalih sodelavcev za podobno delo, hkrati pa razmišlja o pravičnem načinu dodeljevanja nalog in pravični obremenjenosti z nalogami, teorija okrepitve pa govori o vplivu pričakovanih nagrad in kazni na učinkovitost in uspešnost pri delu. O nagradah pa kaj več v naslednjem prispevku.

Motivirani ljudje najbolj izkoristijo svoje znanje in izkušnje! Visoko motiviran tim z zadovoljnimi člani je produktivnejši, kakovost izvedbe je višja, stroški projekta pa manjši. Posledice nizke motiviranosti so konflikti, stres, nizka morala in storilnost, kar lahko pripelje celo do propada projekta. V tem prispevku bom na kratko predstavil, na kakšen način vodja tima motivira svoje člane.

Denar? Naj bo moto tokratnega prispevka »Denar ni vse!«. Kot sem omenil že pri virih moči vodje, projektni managerji pogosto nimajo možnosti finančnega nagrajevanja tima med projektom, nagrade ob koncu projekta pa tudi niso vselej nadomestilo za »trpljenje« med izvedbo projekta. Saj poznate izjave, kot »Ga ni denarja, da bi s tem človekom delal še na enem projektu!« ali »Za tako nizko nagrado že ne bom celo leto garal kot živina, sploh če vem, kdo bo najvišje nagrajen!« Denarna nagrada vsekakor je eden od motivatorjev, a obstajajo tudi drugi, “cenejši” in včasih celo učinkovitejši motivatorji.

Podobno, kot pri stilih vodenja, si za osnovo vzemimo motivacijske teorije, ki so se tudi začele razvijati sredi 20.stoletja. Najbolj poznani sta teorija zadovoljitve potreb Abrahama Maslowa (1943) in dvofaktorska teorija motivatorjev in higijenikov Fredericka I. Herzberga (1959). Vsekakor je slednja še vedno aktualna, kar pa se prve tiče, se mi zdi pomembnejša dopolnitev Adelferja. Maslow govori o petih nivojih potreb ljudi, pri čemer ugotavlja, da ko nekdo zadovolji en nivo, je motiviran in se trudi, da zadovolji naslednjega. Adelfer je njegovo teorijo nadgradil z ugotovitvijo, da je človek nezadovoljen, če v doglednem času ne zadovolji potreb višje stopnje.

Motivacijske teorije: pomembnejši dejavniki (de)motiviranja članov projektnega tima

V povezavi s projekti bi izpostavil srednje tri stopnje. Potreba po varnosti se nanaša na posameznikovo »poslanstvo« v združbi – redna služba (in plača) mu zagotavlja varnost in ni rečeno, da mu je delo na projektu nek posebni motiv, da bi vanj vložil več truda, kot običajno. Zato je na vodji tima, da ga dodatno motivira. Potreba po pripadnosti se nanaša na delo v timu – vodja tima mora poskrbeti, da celoten tim enakovredno sprejme vse člane tima. Če člani tima medse (tudi neformalno) nekoga ne sprejmejo, je ta lahko demotiviran za sodelovanje in slabe volje pri delu. Potreba po ugledu in spoštovanju pa se nanaša na prejšnjič obravnavano sodelovanje pri odločanju – če mnenja izkušenejšega sodelavca ne upoštevamo (pa mu ne razložimo zakaj), bo ta lahko užaljen.

Herzberg je na podlagi raziskave med ameriškimi inženirji ugotovil, da poleg motivatorjev obstajajo tudi dejavniki, ki pri ljudeh lahko povzročajo nezadovoljstvo. Avtor poudarja, da človek ne razmišlja o demotivacijskih dejavnikih, če so le-ti ustrezni njegovim normam in željam, sicer ga ovirajo pri delu (razmišlja o njih, namesto da bi se posvetil delu). Te dejavnike je poimenoval higijeniki. Vodja projektnega tima mora poskrbeti predvsem za ustrezne medosebne odnose v timu, članom tima mora zagotoviti ustrezne delovne pogoje ter na primeren način kontrolirati izvedbo projekta. Pomembno je, da kontrolira rezultate ljudi in ne ljudi samih!

V izjemnim primerih na kratek rok motivatorji »premagajo« higijenike (človek ob pričakovanju napredovanja ne razmišlja o (pre)nizka plači), sicer pa naj bi motivatorji vplivali na ljudi le, če so higijeniki na zadovoljivem nivoju. Vsekakor ljudje radi delajo tisto, kar jih zanima (zanimivo delo), se z delom učijo in strokovno napredujejo. Odgovornost? Neformalno delegiranje nalog motivira predvsem mlajše sodelavce, ki stalno iščejo nove izzive in priložnosti, da se izkažejo, seveda z željo kasnejšega napredovanja.

Toliko o temeljnih motivacijskih teorijah, ki so še vedno aktualne. Naslednjič pa kaj več o modernejših teorijah, o vplivu ciljev in planiranja na motiviranost ljudi, o vplivu klime in kulture…