V zadnjih letih se je močno uveljavil pojem »VUCA« svet. VUCA je kratica besed nestanovitnost, negotovost, kompleksnost in nejasnost (angl. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Načeloma pa že kakih 30 let govorimo o tem, da je sprememba edina stalnica našega službenega in privatnega življenja. Informacijska revolucija je res »vrgla svet s tečajev«.
Seveda je vsem jasno, da se je spremembam v okolju treba prilagajati, če želiš preživeti in biti konkurenčen, zato se spreminja tudi organiziranost podjetij in drugih združb (organizacij). Res je, da se vse branže ne spreminjajo enako hitro, pa tudi velikost podjetja (in s tem povezan tržni položaj) vpliva na nujnost in hitrost spreminjanja. Sicer nismo nikjer zasledili trditev, da bi se morale vse združbe nujno prestrukturirati, poglejmo pa, kaj razumemo pod pojmom agilna organizacija in na kakšen način se tradicionalne prelevijo v agilne.
Ob proučevanju literature smo se hitro spomnili na projekte informatiziranja poslovnih procesov, ki so se začeli v 90-tih letih prejšnjega stoletja. Informatizacija je seveda zahtevala tudi prenovo poslovnih procesov, saj je programska oprema avtomatizirala mnoge postopke in procese. Zgodila pa se je tudi velika sprememba v delu managerjev. Naj spomnimo, ključna vloga managerjev je usklajevanje (aktivnosti, zaposlenih, sredstev) ter odločanje (organizacijsko, vsebinsko in strokovno), procesno gledano pa management vključuje planiranje izvajanja nalog, organiziranje ljudi, vodenje ljudi in kontroliranje izvedbe. Pomembno »vsebinsko« področje je tudi skrb za zadovoljivo usposobljenost podrejenih, kar pomeni, da skrbijo za redna dodatna izobraževanja in usposabljanja.
V omenjenem času informatizacije pa se je obremenjenost managerjev z navedenimi nalogami močno zmanjšala, saj so njihovi podrejeni začeli dobivati mnogo nalog mimo njih (poslovni procesi!), z opolnomočenjem ljudi pa se je veliko odločanja delegiralo na nižje ravni – manager je po uvedenih spremembah npr. odločal le še o 20% izjemnih primerih, med tem, ko je podrejeni sam sprejel 80% strokovnih (vsebinskih) odločitev. Z manj usklajevanja (kdo bo kaj naredil) in odločanja se je obremenitev managerjev z operativnim delom znižala, zato so mnogi strokovnjaki takrat trdili, da bi morali managerji po novem 50% svojega časa posvetiti razmišljanju, kako bi svojim podrejenim olajšali delo (sistem, metode, dodatna znanja, ipd).
Po drugi strani se je – vsaj tako je slutiti iz mnogih »agilnih« člankov – odvijala borba med izvajalci aktivnosti in managerji projektov (če se omejimo le na projekte, kjer se je agilni pristop najprej uveljavil). Po mnenju prvih, so managerji postavljali nerazumne roke in pozabili, da odličnega managerja – poleg organizacijskih – krasijo predvsem njegove voditeljske veščine. Ne trdimo, da je to ključni vzrok, da so »agilneži« začeli zagovarjati samo-organizirane time (v smislu »postite nas pri miru, mi bolje vemo, kako je treba kaj narediti, kot vi«), je pa vsekakor eden od pomembnejših razlogov.
Žal pa tudi pri samo-organiziranih timih ne gre vse brez težav, poleg tega se v »agilnem svetu« nekako zanemarjajo osebnostne lastnosti ljudi – predpostavlja se, da so vsi ljudje enaki ali vsaj zelo podobni, ne glede na to, da je nekdo bolj ustvarjalec, drugi voditelj, tretji analitik in četrti »prodajalec«. Da ne govorimo o tem, da so nekateri bolj timski delavci, kot drugi, eni bolj uživajo v svojem delu, eni živijo za kariero, ipd. Tako se je pojavila »formalna vloga« uslužnega vodje (o čemer smo že pisali), torej nekoga, ki je koordinator tima, katerega član je, ne pa kot nadrejeni manager.
Vse navedeno je nekako pripeljalo do tega, da so moderne agilne organizacije zmanjšale število managerski ravni, managerji pa so se pridružili timom, katerimi so bili prej nadrejeni (slika 1). No, težko je reči, da so se take spremembe res dogajale v večjih starejših organizacijah, vsekakor pa so mlajše organizirane bolj plosko. Opozorimo pa še na to, da je o agilni organizaciji veliko lažje govoriti v primeru »virtualnih« izdelkov oz. storitev (torej, kadar podjetja ne proizvajajo fizičnih izdelkov) – IT podjetja, storitve bančništva in zavarovalništva, marketinške agencije, spletne rešitve, ipd…
Kot trdi Holub (2015), je šel proces prestrukturiranja še naprej. Kot vidite na desni strani prve slike, so »nadrejeni« narisani pod izvajalskimi timi. Avtor trdi, da »nadrejeni« v agilnih organizacijah ne ukazujejo, delegirajo in kontrolirajo, ampak »uslužno« skrbijo, da timi ustvarjajo š čim manj težavami. No, nekdo mora tudi poskrbeti, da timi proizvajajo »prave stvari«, kar pomeni, da imajo nadrejeni še vedno pristojnosti odločanja, kateri projekti se bodo izvajali.
Mnogi »agilni« avtorji tudi omenjajo »silose«, kot značilnost zastarelih organizacij. Saj veste, gre za sindrom »mi in oni … mi smo najboljši, z njimi si ne moremo pomagati«, kar naj bi pomenilo, da se oddelki brigajo le za svoje naloge in težko sodelujejo z drugimi. Res se to še dogaja, a v bolj mili obliki, kot včasih. Predvsem pa so več-disciplinarni projektni timi (ki se niso pojavili šele z agilnostjo) promotorji in spodbujevalci sodelovanja med različnimi strokami in oddelki. No, poleg projektne matrične organizacije obstajata tudi produktno ali regijsko matrična organizacija, ki spodbujata sodelovanje in rušita silose in nevidne zidove med oddelki.
»Agilna nadgradnja« matričnih organizacij pa je prej omenjeno vključevanje managerjev / vodij v delo timov (desna stran slike 2). Managerji projektov so tako postali uslužni vodje timov, managerji področij (funkcijski, regijski, produktni) pa strokovni koordinatorji svojih področij. Poleg tega, da na enem projektu opravljajo svojo strokovno nalogo (kot član tima), so povezovalci vseh zaposlenih iz svojega področja, kjer skrbijo za razvoj stroke in medsebojni prenos dobre prakse (ter opozarjanje na težave in slabo prakso). Naj omenimo še to, da so v nekaterih agilnih organizacijah time preimenovali v moštvo (angl. squad), če pa ima projekt več timov, pa se skupaj imenujejo pleme (angl. tribe).
Za konec pa še – bolj za šalo, kot zares – pohvalimo »agilno« zavest slovenskih managerjev. Čeprav strokovnjaki stalno poudarjamo nujnost profesionalizacije projektnega managementa (zaradi potrebnih organizacijsko vodstvenih veščin managerjev), se v naši praksi to relativno slabo upošteva. Tako projekte – poleg svojega strokovnega dela – vodijo ključni strokovnjaki, kar je v vseh pogledih agilno. Ali pa imajo najboljši »kreativci« tudi sposobnosti uslužnega vodje, je pa že druga zgodba…
