Category: Vodenje tima Page 1 of 3

V prejšnjih prispevkih smo pisali o tem, da zagovorniki agilnih pristopov priporočajo, da so agilni timi majhni, da so med delom locirani v skupnem prostoru, najboljša komunikacija pa je pogovor ob tabli. Za primere obsežnejših projektov pa priporočajo, da se projekt izvaja v večjem številu (majhnih) timov, kar je sicer podobno običajni organizaciji večjih projektov. Zelo pomembna razlika pa je v tem (vsaj kolikor smo uspeli razumeti priporočila stroke), da naj bi pri agilnem pristopu ljudje 100% delali le pri enem projektu, kar pa je v naši projektni praksi žal bolj izjema, kot pravilo. Večina projektov je organizirana matrično, pri čemer ljudje istočasno delajo v več timih (več-projektno okolje), timi pa so več-disciplinarni (sodelujejo ljudje iz različnih strok, časovno pa so različni strokovnjaki različno obremenjeni). Ker so oddelki locirani na različnih lokacijah (lahko v objektu, lahko v enem kraju, lahko po celem svetu), se združbe vse bolj poslužujejo različnih medijev za komuniciranje na daljavo, namesto da bi izgubljali čas in denar za potovanja. Ne smemo pa zanemarjati niti komuniciranja z naročnikom in podizvajalci.

Kadar člani tima niso locirani skupaj, govorimo o virtualnem timu in delu (sodelovanju) na daljavo. Komuniciranje je delno osiromašeno (razlaga), a moderna orodja za video komuniciranje zagotavljajo dokaj zadovoljivo sodelovanje. Pri proučevanju literature smo našli kopico priporočil za uspešno delovanje virtualnega tima. Čeprav ljudje delajo na daljavo, je priporočljivo, da se na začetku projekta srečajo v živo, da se med seboj bolje spoznajo. Uvodni sestanek (ang. kick-off meeting) izkoristimo tudi za pogovor o problemih (in dobrih praksah) v predhodnih virtualnih timih, na podlagi česar tim skupaj doreče pravila komuniciranja, določijo pa se tudi enotna orodja za sodelovanje na daljavo.

Priporočljivo je, da se uvodni sestanek nadaljuje z izgradnjo tima (ang. team building). Vsekakor priporočamo, da vodja tima opravi tudi individualne pogovore s člani tima – o njihovih vrlinah, slabostih, (de)motivatorjih, ter o tem, kaj jim pomeni projekt (izziv, priložnost za razvoj ali dodatno delo).

Med samo izvedbo je potrebno skrbeti za redno komunikacijo. Pri virtualnih timih se še bolj kot sicer priporoča izvedba kratih dnevnih sestankov (ang. daily Scrum), nekateri avtorji pa priporočajo tudi »virtualne kave« (pitje kave na daljavo ob pogovoru, ki ni vezan na delo), pa tedensko proslavitev uspehov tima (zaključevanje težjih nalog ali tistih nalog, ki so bile zelo dobro izvedene v zadnjem tednu). Redno komuniciranje, poleg strokovnih usklajevanj in debat, tudi dviguje pripadnost timu in projektu. Poleg osebnega komuniciranja pa ne smemo pozabiti na obvladovanje dokumentacije!

Moramo pa opozoriti tudi na različne oblike virtualnih timov, ki vplivajo na razmerja in naloge managerja projekta. Ena oblika so partnerski projekti, kjer manager le koordinira delo timov (pri čemer večine ljudi ne vodi (ang. leadership), prisotnega je manj timskega dela, razmerja pa so dorečena s pogodbami). Druga oblika ne vključuje pogodbenih odnosov, vsi člani tima pa so interni sodelavci (lahko tudi iz sestrskih / hčerinskih podjetij), kar pomeni, da manager tudi vodi (motivira) ljudi, več pa je tudi (med)timskega sodelovanja (ustvarjalne delavnice in soodvisne / skupne aktivnosti na daljavo). Tretja oblika je kombinacije prej navedenih. Razlika je tudi v tem, ali imamo dislociran tim (z vodjem na lokaciji) ali posameznike (ang. freelancer), ali delajo v službi ali od doma, itd. O tem več v knjigi…

In če še malo dodatno zakompliciramo situacijo, ne smemo pozabiti na mednarodne virtualne time, ki so pogosti v partnerskih projektih, če ima podjetje hčerinske / sestrske podjetja na različnih kontinentih, pa tudi če iz drugega kontinenta prihaja naročnik ali kak podizvajalec. Poleg težave z različnimi časovnimi conami, velikokrat naletimo na druge kulture, kjer imajo različne stile komuniciranja (če se omejimo le na ta pokazatelj med-kulturnih razlik). Najbolj poznan je Lewisov model, v katerem je opredelil tri ključne kulture (glej sliko), države pa razporedil kot tipične za en stil ali med te. Seveda je za dobro sodelovanje potrebno poznati čim več značilnih dejavnikov kulture (znana je npr. Hofstedejeva teorija dimenzij kulture). Za uspešno komuniciranje se je treba zavedati značilnosti kultur, pri čemer pa ni zadosti le prilagoditi stila pogovora – ne smemo niti dopustiti, da nas sogovornikov način moti in nas spravlja ob živce, ker potem manj pogosto komuniciramo oz. pogovore (pre)hitro zaključimo. Nekateri celo na ljudi, ki ne komunicirajo »kot bi morali«, gledajo z viška in z njimi ne želijo sodelovati.

Naj omenimo še težavo z znanjem angleščine, slabšo izgovorjavo (kot posledica sinhroniziranih filmov) in naglase (Indija). Včasih je v teh primerih boljša komunikacija preko e-pošte, še boje pa je uporaba video konference, kjer se slišimo in vidimo, za boljše razumevanje pa še kaj napišemo ali narišemo na tablo.

Ob pregledu literature o posebnostih komuniciranja v agilnih timih smo prišli do zanimive dileme. Medtem, ko je v zadnjih dveh desetletjih v porastu število partnerskih projektov, ki slonijo na virtualnih timih in delu na daljavo (ki se je zaradi znanih okoliščin še posebej uveljavilo v letošnjem letu), agilni pristopi slonijo na timih, ki delajo v enem prostoru. Pisali smo že, da se priporoča, da so agilni timi majhni, zasledili pa smo trditve, da je pogoj za učinkovito (so)delovanje tima, da delajo skupaj (ang. co-located) in da je z dislociranimi člani agilnega tima težko sodelovati.

V projektnem timu imamo, ne glede na pristop (tradicionalni ali agilni), naslednje vrste komuniciranja: medsebojno strokovno/vsebinsko usklajevanje članov tima, organizirane ustvarjalne delavnice (iskanje idej, reševanje težav), koordiniranje dela (razdeljevanje nalog) in poročanje o izvedbi. Pri tradicionalnih projektih imamo še planske sestanke v fazi priprave projekta ter obravnavo sprememb med izvedbo, pri agilnem pristopu pa so planski sestanki v vsakem ciklu, ki se konča s skupno revizijo in retrospektivo.

Za vse navedeno velja, da na kakovost komuniciranja in izmenjave informacij vplivajo trije »mediji«, ki se dopolnjujejo: napisana ali povedana informacija (pisna ali ustna), telesna govorica ob ustnem podajanju informacije (ki je pri pisnem komuniciranju ni, pri telefonskem pogovoru pa je okrnjena), ter vizualizacija, ko »tekst« nadgradimo z »grafiko« – komuniciranje je veliko učinkovitejše, če ob debati še kaj narišemo na tablo, pa naj bo to pot dokumenta v podjetju, proces dela prodajnega referenta, tloris naprav in transportnih poti v proizvodni hali, skica novega izdelka ali tiskanega vezja, ali pa le zapišemo ključna dejstva, npr. prednosti in slabosti neke ideje (da so članom tima stalno pred očmi, ko se odločajo za »pravo« idejo).

Vse navedeno je lepo prikazano v grafu, ki smo ga povzeli po Princeu. Zvočni posnetek je boljša informacija, kot le napisan tekst, saj dodaja ton izgovorjenega, delno pa se zazna tudi obrazna mimika (ali se je govoreči pri podajanju informacije smehljal ali je govoril jezno »skozi zobe«). Mnogi se ob tem spomnijo na Mehrabianovo pravilo 7-38-55, ki govori o tem, da sporočilo, ki ga dobimo od nekoga, sestavljeno takole: 7% besede + 38% ton govora + 55% obrazna mimika. Vendar pa moramo opozoriti, da pravilo ni splošno veljavno, ampak velja le za primer izražanja čustev in stališč (všeč mi je, ni mi všeč). Nekje sem našel zanimiv primer glede (ne)veljavnosti pravila v vseh primerih: nemogoče je razumeti informacijo, če na TV poslušate in gledate nekoga (38%+55%), ki govori v nekem afriškem jeziku (le 7%).

Vsekakor zaznavanje tona govora in opazovanje telesne govorice vpliva na komuniciranje v timih, a ne v takšni meri, kot navaja Mehrabian. Pokaže nam, kako sodelavec sprejme neko delo v izvedbo, kako je navdušen nad neko idejo (ali če mu ni všeč), opazimo, kdaj je brezbrižen ob neki debati, koliko ga je neka težava ali napaka vrgla s tira, in konec koncev tudi, če pošteno poroča o opravljenem delu. Glede slednjega si lahko veliko preberete na internetu (znaki, da nekdo laže).

Video posnetek je torej še boljši od zvočnega, na grafu pa opazimo, da je med njima e-pošta, ki pa je na začetku druge krivulje. Razlika med krivuljama je v tem, da prva nakazuje enosmerno komunikacijo, druga pa dvosmerno. V primeru e-pošte je torej pisna, telefonski klic pa ustna. Ključna prednost dvosmerne komunikacije (pogovora) je, da nam omogoča postavljanje dodatnih vprašanj za pojasnjevanje slišanega, preverjanje razumevanja in s tem niža možnost nesporazuma. Komunikacija je hitrejša in omogoča povratni odziv prejemnika informacije (ki pri e-pošti ni samoumeven). Veliko bolj verjetno je, da bo nekdo nekaj naredil, če ob prejetju naloge potrdi izvedbo.

In če se vrnemo na prej omenjeno govorico telesa, prek telefona slišimo ton glasu, na video konferenci pa tudi obrazno mimiko (seveda odvisno od tehnike in nastavitev – včasih vidimo le množico majhnih obrazov na ekranu telefona, kjer gledamo tudi risbe…). Zato je najboljša komunikacija iz oči v oči, ki omogoča vse prej našteto, lahko pa spremljamo celo telo sogovornika. Kot že rečeno, pa je komuniciranje še učinkoviteje, če si zraven še kaj narišemo ali napišemo – zadnja raven v grafu: iz oči v oči ob tabli.

Zdaj torej razumemo, zakaj se priporoča, da naj bodo agilni timi locirani skupaj in zakaj je tipična fotografija agilnega tima tista, ki jih kaže, kako debatirajo ob tabli. Našli pa smo še nekaj navodil glede komuniciranja v agilnem timu:

• čim več se osebno pogovarjajte (ang. face to face)
• ob težavah čim prej načnite debato (s skrivanjem ali zanemarjanjem se težava veča)
• ne sme vas biti strah povedati svojega mnenja oziroma podati predlog ali idejo (tudi ob tveganju, da bodo drugi mnenje zavrnili)
• pomembno je stalno učenje od drugih ter širjenje svojega znanja in izkušenj
• bodite »potrpežljivi poslušalci« (razmišljate širše, o različnih možnostih … resno razmislite, preden kategorično zavrnete idejo)
• vedno podajte povratno informacijo – pohvalite dobro delo, povejte, če kaj ni bilo v redu (ne zatrite v sebi)

Člani agilnega tima se morajo medsebojno “vzgajati”, da se uveljavi kultura komuniciranja, kot je prikazana v zgornjih alinejah. Seveda, če imamo formalnega vodjo tima, se to pričakuje od njega ali pa je to naloga Scrum mojstra. Vsekakor bi vse našteto veljajo tudi za delo v »tradicionalnih« timih, “tradicionalna” priporočila pa veljajo za agilne time. Pri tem pa ne pozabimo na uslužno vodenje tima, ki ga seveda priporočamo tudi tradicionalnim (projektnim) managerjem.

Na internetu smo našli zanimivo predavanje Esther Derby o tem, kako pomembna sta sestava tima in uvodni dnevi sodelovanja, pri čemer ji je kot osnova služilo Hackmanovo 60-30-10 pravilo. Avtor je na podlagi raziskav ugotovil, da je 60% uspešnosti tima določeno še preden se člani srečajo – s sestavo tima. O uspešnosti tima torej v večini odločajo tisti, ki določijo sodelujoče v timu – večinoma linijsko-funkcijski managerji, v nekaterih primerih pa manager projekta (v združbah z visoko projektno organizacijsko kulturo, oziroma tam, kjer je tako opredeljeno z internimi pravili). 30% uspešnosti je odvisno od uvodnih korakov – spoznavanja, kako se člani tima »začutijo«, iskanja kompromisov glede različnih navad in vrednot, ipd. (faza zagona tima), le na 10% uspešnosti pa lahko vplivamo z vodenjem tima med izvajanjem projektnih aktivnosti.  Seveda navedeno sloni na predpostavki, da večina članov še nikoli ni delala skupaj v oddelku ali projektu.

Derbyeva je podala še nekaj priporočil za vodenje tima v posameznih fazah. Pri sestavi tima je potrebno iskati ljudi, ki morajo – poleg tega, da imajo potrebna strokovna znanja in veščine – tudi razumeti »soodvisnost« pri delu in se zavedati skupinske odgovornosti. Tim naj bo majhen: idealno je 5 ljudi! Teoretično vsak dodaten član prinaša višjo produktivnost tima, a hkrati viša potrebe po urejanju medsebojnih razmerij in zahteva več komuniciranja. Raziskave kažejo, da pri največ 10 ljudeh produktivnost še »nadvlada« usklajevanje, potem pa se produktivnost tima začne manjšati.

Timu je potrebno omogočiti dostop do znanja in informacij izven tima (nemogoče je sestaviti tim z vsem potrebnim znanjem). Pri zagonu tima je predvsem pomembno jasno določiti meje odločanja! Npr. tim sprejema vse tehnične odločitve, ki ne vplivajo na delo drugih timov, na druge komponente izdelka ali na druge izdelke. Skupaj z managerji pa se odločajo npr. kdo se bo pridružil timu, kdo bo šel na kakšno dodatno usposabljanje, ipd. Jasno je treba opredeliti, kaj pomeni pojem »narejeno« (ang. definition of done) – ne za posameznike ampak za tim (člani medsebojno prevzemajo naloge, da bi čim prej predali skupen izdelek).

Priporoča se tudi pregledna vizualizacija napredovanja projekta! Nadrejeni težko zaupajo, če nimajo informacij, zato pogosto sprašujejo o stanju in napredku, kar timu ni všeč (občutek, da hočejo izvajati »micro-management«). Zato mora tim poskrbeti za vizualizacijo (npr. Kanban tabla, informacijski sistem), ki mora biti na voljo tudi naročniku. Med izvedbo je pomembno, da se manager zna pravočasno vključiti v delo tima – ne prezgodaj in ne prepozno. Vedno lahko vpraša tim, če rabijo kakšno pomoč (in predlaga rešitev), ne pa, da jim govori, kaj in/ali kako morajo delati, da morajo pohiteti…

Ko je govora o vlogah v timu, moramo razlikovati funkcionalne vloge, ki so vezane na delo, ki ga nekdo opravlja (programer, tesni inženir, Scrum mojster, ipd.) in pa »timske« vloge, ki naj bi vplivale na delovanje tima. Najbolj poznane so vloge po Belbinu, ki je leta 1981 po večletnih študijah v svoji knjigi Management Teams: Why They Succeed or Fail pojasnil, da naj bi imel uspešen tim pokritih devet timskih vlog (ki sicer niso enake osebnostnim tipom ljudi s psihološkega vidika, a so povezane). Belbin predlaga naslednje vloge: koordinator, sodelavec in iskalec virov; izvajalec, dovrševalec (zaključevalec nalog) in tvorec; ter snovalec, strokovnjak in opazovalec/ocenjevalec. Navedene vloge je razvrstil v tri skupine – prve tri so usmerjene v ljudi in sodelovanje, druge tri v akcijo, zadnje tri pa v ustvarjalnost in iskanje rešitev za morebitne težave.

Če verjamemo, da je vsak od nas »nosilec« ene ali dveh vlog, potem se najbrž tudi v samo-organiziranem timu vedno najde kakšen koordinator, ki skrbi za usklajeno delovanje tima. Seveda tim brez drugih vlog ne bo deloval optimalno. Najbrž pa se vsi strinjamo, da bi bilo koristno, če bi kadrovski oddelek z ustreznimi testi (in intervjuji) za vsakega zaposlenega ugotovil, kakšne timske vloge se skrivajo v njem, da bi bili potem timi bolj smiselno sestavljeni – velja tako za tradicionalne, kot agilne time. Razen, če ne verjamete v vloge in teste ter verjamete le v sposobnosti vodje tima?

Za konec predpostavimo, da so vloge v agilnih samo-organiziranih timih drugačne. Žal smo pri iskanju vlog naleteli na težavo: večina virov navaja funkcionalne vloge, ne pa timskih. No, našli smo raziskavo Rashine Hoda, ki izpostavi šest vlog. Žal jih ne primerja z Belbinovimi, ampak prikaže drugačen vidik – njene vloge bolj slonijo na vsebinskem delu in manj na osebnosti članov tima. Ena vloga ima sicer isti naziv – koordinator, a ima drugo poslanstvo – v agilnih timih skrbi za ustrezno komunikacijo z naročnikom in usklajuje predloge sprememb. Žal Hoda tudi ni navedla ali se njene in Belbinove vloge izključujejo ali se nadgrajujejo.

Poglejmo še ostalih pet vlog: mentor pomaga pri osvajanju agilnih metod in spodbuja redno upoštevanje pretekle prakse. Prevajalec poskrbi, da se naročnik in izvajalci razumejo – prevaja med poslovnim jezikom uporabnikov in tehničnim jezikom članov tima. Dve vlogi skrbita za uveljavljanje agilne miselnosti izven tima ter s tem zagotavljata podporo (samo-organiziranemu) timu: prvak (ang. champion) pri najvišjem vodstvu, promotor pri naročniku. Terminator prepoznava člane tima, ki ogrožajo produktivnost tima in kakovost rezultatov ter se dogovarja z nadrejenimi, da bi te člane zamenjali.

Hoda tudi predlaga, kdo naj bi prevzel določeno vlogo. Agilni trener (ang. coach) naj bi bil mentor, prvak, promotor in terminator, poslovni analitik pa koordinator in prevajalec. Zanimiva pa je ugotovitev, da vloge mentorja, koordinatorja in prevajalca pri izkušenejših timih lahko prevzamejo tudi sami razvijalci. Mentorstvo vsekakor omogoča večletna agilna praksa, ostali dve pa razvijejo, ker v agilnem okolju veliko pogosteje sodelujejo z naročnikom, kot pri tradicionalnem pristopu.

Čeprav Scrum metodologija ne vključuje managerjev, ker njihovo vlogo prevzameta lastnik projekta in Scrum mojster, pa druge agilne metodologije in različni avtorji še poznajo vlogo projektnega managerja. Vendar pa poudarjajo, da moderni, agilni managerji delujejo drugače, kot tradicionalni. Ključna sprememba naj bi bilo višje zaupanje do sodelavcev (namesto stalne kontrole), managerji niso več ocenjevalci produktivnosti, ampak trenerji (ang. coach), vodenje od zgoraj je zamenjalo uslužno vodenje (ang. servant leadership), napake pa niso več sramota ampak priložnost za učenje. Za napake manager ne krivi več tima, in nadrejenih ne informira o ovirah, zaradi katerih člani tima niso dosegli ciljev, ampak ovire odpravlja ter podpira in zagovarja tim (Turgoose 2019).

Danes bomo od navedenega predstavili dva vidika sodobnega managementa – »coaching« in uslužno vodenje, dotaknili pa se bomo še tretjega pojma, ki smo ga zasledili v literaturi – agilnega vodenja (ang. leadership). Slovencem se rado dogaja, da izbiramo različne (tudi napačne) prevode za tuje poslovne pojme (najbolj značilno je prevajanje managementa v vodenje), omenjal sem poskuse prevajanja metode Scrum, danes pa obravnavamo »coaching«. Mnogi, ki se ukvarjajo s tem področjem, uporabljajo kar tuj pojem. Zasledili pa smo tudi pojem usmerjevalec in celo kouč. Kdo bi vedel, mogoče se bo pa z leti pojem uveljavil, podobno kot tim (prvotno so uporabljali team) in menedžment. V tem blogu pa bomo uporabili besedo »trener«, mogoče pa bi jim lahko rekli »poslovni trener«, da jih razlikujemo od športnih

Čeprav Turgoose govori o tem, da bi moral biti moderni manager tudi trener, pa redki povezujejo ti dve vlogi, ampak predlagajo, da naj bo agilni trener posebna funkcija v podjetju. Še več, vloge niti ne pripisujejo Scrum mojstru. Poglejmo kaj in kako deluje poslovni trener. Tole opredelitev smo si sposodili pri enem od slovenskih ponudnikov izobraževanja trenerjev: »Pri coachingu coach pomaga stranki, da sama najde rešitve brez ponujanja nasvetov in dajanja receptov. Coachi so izurjeni, da poslušajo in zastavljajo ključna vprašanja, ki pomagajo posameznikom in organizacijam, da sami pridejo do najboljših rešitev.«

V raznih virih najdemo od 5 do 8 vlog, ki jih prevzema agilni poslovni trener (glej sliko), ključne pa so učitelj – ponuja dodatna znanja, povezovalec (ang. facilitator) – skrbi za ustrezno sodelovanje v timu, svetovalec (ang. consultant) – daje predloge rešitev, mentor – deli svoje izkušnje, in trener (ang. coach), ki pomaga dosegati cilje s pomočjo provokativnih vprašanj. Ključne veščine trenerja pa so, da je dober poslušalec, da zna postavljati prava vprašanja, da zna opolnomočiti (ang. empower) člane tima in da spodbuja pravo vedenje. No, glede na navedeno, bi skoraj lahko trdili, da je Scrum mojster lahko tudi agilni trener.

V nasprotju z agilnim trenerjem, ki naj bi bil »samostojno« delovno mesto, pa stroka uslužno vodenje pripisuje dvem obstoječim vlogam – managerju projekta oziroma enemu od članov samo-organiziranega tima. Mnogi namreč predlagajo, da ima samo-organiziran tim tudi formalno določenega vodjo, ki naj bi deloval po principih uslužnega vodenja. Naša majska raziskava pa je tudi pokazala, da se anketiranci pretežno strinjajo s trditvijo, da se v timu, kjer ni formalno določen vodja, sčasoma »izlušči« neformalni vodja, ki povezuje in usmerja tim ter vodi sestanke. Predvidevamo, da ima značilne lastnosti uslužnega vodje.

Greenleaf, ki je v 70-tih utemeljil uslužno vodenje, meni, da je želja po služenju drugim eden od (samo)motivacijskih dejavnikov nekoga, ki želi prevzeti vlogo vodje. Po njegovem mnenju so uslužnim vodjem lastni interesi manj pomembni od potreb sodelavcev, ko pa slednji prepoznajo dobronamernost vodje, pa tudi oni postanejo bolj uslužni. Osnutke tega pristopa najdemo v kitajski filozofiji, mnogi avtorji pa kot tipične služnostne vodje prikazujejo verske ikone (npr. Budo in Kristusa) ter politične voditelje (seveda tiste, ki so modro in predvsem dobronamerno vladali ljudstvu) – tipičen predstavnik naj bi bil tudi Gandhi. Mimogrede, nekje sem prebral njegovo misel: »Tam gre moje ljudstvo in moram jim slediti, saj sem njihov vodja.«

Seveda imamo v uslužnem vodenju dve nasprotujoči si vlogi – služabnik, kot podrejen, in vodja, kot nadrejen oziroma vladajoč. No, voditeljska vloga pomeni, da mora vodja poskrbeti, da mu sodelavci sledijo, uslužna pa, da to dela na tak način, da mu sodelavci z veseljem sledijo, ker je korekten v odnosih in upošteva njihova potrebe. Tu ne govorimo o »korenčku in palici«, ampak o ustrezni ravni delovne klime, ki sloni na odličnih odnosih.

Sipe & Frick (2009) uslužnega vodjo prikažeta kot zaupanja vrednega sočutnega sodelavca, kot nekakšno etično moralno avtoriteto, človeka, ki je komunikativen, načelen in pronicljiv, med njegove značilne kvalitete pa uvrščata tudi sistemsko razmišljanje na dolgi rok. Nekateri govorijo tudi o ponižnosti (prevod besede »humble«). Menimo, da ta prevod ni ravno na mestu – ne moreš biti ponižen in hkrati pričakovati, da ti bodo ljudje sledili. Si zamislite takle pogovor: »Malo sem razmišljal, če bi bil mogoče tako prijazen in izvedel tole nalogo…« Primernejši prevod bi bil »skromen« (saj veste tisto: »skromnost je lepa čednost«), predvsem pa bi rekli, da uslužni vodja ni nadut, domišljav oziroma aroganten. Vsekakor govorimo o stilu vodenja, ki bi lahko veljal za vse managerje, kajne.

Za konec pa še nekaj o agilnem vodenju, ki ni vezano le na agilne metode, kar bi veljalo tudi za uslužno vodenje. V bistvu gre za priporočila, kakšen naj bi bil vodja 21.stoletja! Na internetu najdete ogromno priporočil glede oblik vedenja in delovanja agilnih vodij ter potrebnih osebnostnih lastnosti, veščin in orodij. Večina tega, kar smo o vodenju napisali do sedaj (tudi v prispevkih leta 2011) je vključeno tudi v agilno vodenje. Gre za nov način razmišljanja in delovanja vodij, ki skrbijo predvsem za ustrezne komunikacije, pripadnost ljudi in sodelovanje. Navdihuje, eksperimentira, spodbuja zanosno ustvarjalnost in inovativno razmišljanje, učenje na napakah … in je uslužni vodja. Vodenje sloni na pozitivnih predpostavkah o ljudeh (teorija Y)! Več pa v knjigi…

V uvodnih »agilnih« prispevkih smo večkrat omenili, da agilni pristopi pripisujejo manj pomembno vlogo vodjem in managerjem, mnogo večjo pa ljudem in timom. Zelo pogosto se uporablja besedna zveza samo-organiziran tim. Ti se sicer niso pojavili z agilnimi pristopi – v 50-tih letih prejšnjega stoletja so npr. raziskovali samo-organizirane skupine rudarjev, v 80-tih pa so samo-organizirane proizvodne time uvajali v Toyoti (Hoda, 2011) – so se pa z njimi še bolj uveljavili.

Samo-organiziranje pomeni, da tim nima nadrejenega, ki bi jim določal kdo mora kaj, kdaj in na kakšen način narediti, ampak se o vsem tem dogovarjajo sami. Sami se usklajujejo z naročnikom (lastnikom izdelka), organizirajo in izpeljejo sestanke, sami rešujejo vse težave, s katerimi se srečajo. Skratka – so avtonomni pri odločitvah in prevzemajo polno odgovornost za učinkovito izvajanje nalog. Člani tima torej samostojno (in skupaj):

• planirajo svoje delo (vsak posameznik zase, vsi skupaj za tim)
• izbirajo svoje naloge
• odločajo o načinu izvedbe
• rešujejo tehnične in organizacijske težave
• rešujejo med-osebne konflikte
• odločajo, ali uresničiti predlagane spremembe
• iščejo boljše (učinkovitejše)  pristope za izvedbo nalog

Kdorkoli ima že nekaj »projektne prakse« pa bo vedel, da vse navedeno ni tako enostavno, predvsem zaradi tega, ker vsi ljudje nismo enaki, naše delovanje pa tudi ni konstantno in predvidljivo, kot to velja za stroje. Ljudje imamo različne prirojene, privzgojene in priučene osebnostne lastnosti, vrednote, izobrazbo, izkušnje, raven ustvarjalnosti in koncentracije pri delu, način učenja … da o ob-službenih »obveznostih« (družina, hobiji), ki tudi psihološko vplivajo na našo osredotočenost pri delu, ne govorimo.

V literaturi smo našli obilico priporočil glede pogojev za zadovoljivo delovanje samo-organiziranega tima (Schwaber & Beedle, 2001; Moreira, Lester & Holzner, 2010; Atkins, 2010; Gouveia, 2015). Predvsem naj bi bili timi majhni (idealno 5 ljudi, največ 9), delajo naj 100% le na enem projektu, če se le da, v skupnem prostoru. Člani naj bi bili izkušeni, timsko usmerjeni samo-motivirani strokovnjaki, z visoko razvitimi veščinami sodelovanja, hkrati pa bi morali biti sposobni delati samostojno, biti pripravljeni prevzeti pobudo in se zavedati svoje odgovornosti (do podjetja in naročnika).

Večina omenja pomen mehkih veščin – običajno poudarjajo komunikacijske sposobnosti, predvsem pa je pomembno medsebojno zaupanje! Pomembna je zavzetost (biti pripravljen zavezati se nekemu cilju), osredotočenost na delo, odprtost pri pogovorih, medsebojno spoštovanje in transparentnost delovanja (cilji, rezultati, težave). Člani tima morajo imeti tudi  pogum – da se zavežejo ciljem s prepričanostjo, da jih bodo tudi dosegli.

Kar zahtevni pogoji, kajne? Mogoče celo neživljenjski? No, so pa avtorji agilnih pristopov zato vstavili »varovalko«, če vsi ti pogoji niso izpolnjeni: tu je Scrum mojster, ki timu pomaga reševati težave, s katerimi se srečuje. Vendar pa formalno ni tiste vrste vodja tima, ki bi želel in znal iz posameznikov potegniti najboljše. Smo pa naleteli še na nekaj vlog, katerih naloge nekateri pripisujejo Scrum mojstru, drugi managerju projekta, tretji pa enemu od članov tima. To so agilni trener (ang. coach), agilni vodja (leader), uslužni (servant) vodja. O tem pa več naslednjič.

Za konec pa še malo kritičnega razmišljanja. Pri branju »agilnih« virov smo se vedno znova spraševali, kaj je bilo narobe z njihovimi managerji, da se jih tako zelo želijo znebiti. Na spletu smo našli tudi kar nekaj posnetkov s konferenc, kjer agilni trenerji s pomočjo zabavnih iger prikazujejo, da je delo brez šefov bolj učinkovito. Res je, da se ljudje zabavajo, a žal take »instant« delavnice dajo ljudem napačno predstavo, saj je delo v timih nekaj povsem drugega, kot pa se npr. postaviti v kolono glede na datum rojstva. Ljudje imamo različne osebnosti in delo v timu prinaša ogromno izzivov, ki so povezani s tem. Predpostavka »saj smo sami dobri ljudje« je žal preveč poenostavljena, čeprav težimo k njej. Ste kdaj igrali v rekreativni športni ekipi brez trenerja? Potem boste vedeli, o čem govorimo. Si predstavljate nogometno reprezentanco, sestavljeno iz vrhunskih posameznikov, da bi igrala brez trenerja? Pri tem, da je v ekipi nekaj »ego tipov«, ki so sicer »glavni« v svojih klubih, v reprezentanci pa je kapetan lahko le eden! Saj znajo igrati, kajne? Skupaj, brez zavisti, z enako vnemo?

Pri navajanju prednosti samo-organizacije smo velikokrat tudi naleteli na opisovanje tradicionalnega pristopa v potenciranju skrajne oblike »enoumja«, npr. delovanje policista prometnika v križišču, kjer vozniki samo ubogajo in nič ne mislijo s svojo glavo. Vodenje ljudi je del managementa, odličnost le-tega pa ne sloni na samostojnem planiranju in odločanju managerja, ampak na njegovih voditeljskih sposobnostih vključevanja sodelavcev! On mora poznati svoje sodelavce, kje blestijo, kje so slabši, kaj delajo z užitkom in katerega dela ne marajo, kaj jim podžge delovno vnemo in kaj jim gre na živce. Mogoče bi veljalo – naj bo tim čim bolj samostojen, a za vsak slučaj naj ima še izkušenega, odgovornega vodjo, ki ima visoko razvite voditeljske sposobnosti?