Najprej naj izpostavim vzroke, ki v bistvu izhajajo iz slabe organizacije (priprave) projekta, pa jih v prejšnjem prispevku nisem omeni. Konflikti med udeleženci projekta v fazi izvedbe se velikokrat pojavijo zaradi nejasne vloge udeležencev, kar je posledica pomanjkljive porazdelitve odgovornosti za izvedbo aktivnosti, odločanje, potrjevanje rezultatov… Saj poznate izraze »Za te stvari pa nisem jaz zadolžen« ali »Zakaj pa se niste posvetovali z mano?« Pomembno orodje, ki ga je smiselno uporabiti, da preprečimo te probleme, je matrika pristojnosti in odgovornosti.
V literaturi nadalje najdemo kar veliko vzrokov za slabšo izvedo projektov, ki izhajajo iz neustreznega delovanja managerja (vodje tima) in ostalih udeležencev projekta (članov tima, nadrejene združbe) – pomanjkanje sodelovanja, slabe komunikacije in pretok informacij, nizka motiviranost izvajalcev. Vse to več ali manj izhaja iz organizatorske in voditeljske (ne)sposobnosti vodje tima. K temu lahko dodamo še neučinkovito kontroliranje in prepozno ukrepanje ob odstopanjih. Lahko bi rekli, da je osnovni vzrok izbira neustreznega managerja projekta, kar je lahko tudi del organizacijske kulture v podjetju. Še vedno se vse preveč poudarja strokovno / tehnično znanje, vrhunski strokovnjaki pa so praviloma slabši organizatorji. Poleg tega ustvarjalna in organizacijska dela povzročajo »konflikt interesov« v glavi managerja projekta, na žalost pa običajno na račun kreativnih del trpi koordinacija projekta.
Vzroki za neučinkovito izvedbo projekta, drugič
*
Pri enem izmed avtorjev sem naletel tudi na neodločnost oziroma nezmožnost managerja, da bi sprejemal težje odločitve. S tem se vsekakor strinjam, vseeno pa bi sporočil vsem managerjem, da ni potrebno, da vse odločitve sprejemajo sami. Odločno je potrebno poskrbeti, da se s kar največ informacijami čim prej sprejme prava odločitev – pomembno je vključevanje članov tima in tudi ostalih strokovnjakov v združbi!
Pomemben vzrok za neučinkovito izvedbo so spremembe. Dejstvo je, da se projekt nikoli ne izpelje natančno po planu. Problem pa je, če je teh sprememb veliko (kar je lahko tudi posledica neustrezne opredelitve projekta) in če se uveljavljajo nekontrolirano. Dve stvari sta pomembni – prvič, projekta ne začnemo planirati (kaj šele izvajati), dokler vsem ni jasno, kaj bo ob zaključku projekta nastalo in kako bo »izgledalo« oz. »delovalo«. In drugič – na začetku projekta je tudi potrebno določiti proces obravnave in odobravanja sprememb, ter se med izvedbo projekta tega »protokola« tudi držati. Poleg tega »kaj« ustvariti, je pomemben vidik tudi »kako« – nedorečen in neusklajen plan je prvi vzrok, seveda pa lahko med izvedbo pride do novih idej in rešitev – le-te morajo biti »uradno« obravnavane in načrtno vpeljane.
Omenil sem že projektno organizacijsko kulturo, ki je pomemben dejavnik (ne)učinkovite izvedbe projektov v združbah. Kako celotna združba sprejema projekte in kakšne pristojnosti imajo managerji projektov (ne samo na papirju, tudi v resnici)? Kultura verjetno ni problem v »projektnih« podjetjih, kjer je vsak posel projekt (npr. inženiring, IT podjetja,…), veliko vlogo pa ima pri podjetjih, kjer projektni pristop uporabljajo redkeje, za uvajanje sprememb delovanja. Pokazatelji nizke kulture so npr. nezanimanje vodstva za projekte, nedorečenost prioritet projektov, premajhna podpora s strani skrbnikov projektov. Dogaja se tudi, da izvajalci niso na voljo, ko so potrebni na projektu (čeprav so bili planirani). Vzrok je v tem, da linijski managerji ne čutijo odgovornosti za izvedbo projekta; ne takrat, ko (s figo v žepu) delegirajo (neustrezne) ljudi na projekt, ne kasneje, ko morajo te ljudi razbremeniti drugih opravil, da lahko izvedejo »projektne« aktivnosti, pri tem pa jih tudi strokovno pomagati. Še tako sposoben manager bo težko učinkovito izpeljal projekt v združbi z nizko kulturo, da frustracij in obupovanja nad projektom ter okoljem sploh ne omenjam…
Leave a Reply