Združbe seveda ne »zgrabijo« vsake ideje in pobude, zato se takoj ne lotijo projekta, ampak se preudarno odločijo, če in kateri projekt bi bilo smiselno (smotrno) izvesti. Da ugotovimo »ali se splača« izvesti projekt, si pomagamo s primerjavo stroškov izvedbe s pričakovanimi koristmi. Ker je idej lahko veliko, je dostikrat potrebno izbrati najboljše – načeloma izberemo tiste projekte, ki bodo čim prej prinesli največ koristi. A obstaja še kar nekaj dejavnikov, katerih vplive stroka vključuje v študijo izvedljivosti.
Čeprav sem v praksi izdelal kar nekaj študij, moram priznati, da sem v preteklosti študijo izvedljivosti jemal »dobesedno« kot oceno zmožnosti izvedbe. No, podrobnejši pregled literature mi je razkril, da vključuje tudi vrsto drugih analiz in preverb – vse z namenom, da je odločitev o izvedbi projekta kar najbolj optimalna.
Čeprav naj bi pobuda projekta vsebovala okvirno oceno koristi projekta, je potrebno preveriti, če pobudnik mogoče ni bil preveč optimističen ali pa je mogoče je zanemaril določene dejavnike. Razmisliti je tudi potrebno, ali predlagan projekt dejansko najbolj optimalno rešuje poslovni problem (oz. izkorišča priložnost). Ali mogoče obstajajo druge alternative in kakšne koristi prinašajo? Koristi se seveda finančno ovrednotijo, pri čemer se morajo upoštevati »operativni« stroški npr. proizvodnje izdelka, vzdrževanja linije, ipd.
Študija izvedljivosti
Prirejeno po: Brandon 2006, Heldman&Heldman 2007, Kerzner 2001, Lock 2007, Newell 2002, Thomset 2002, Turner 2009
Drugi del vsebuje oceno zmožnosti izvedbe projekta. Tudi tu je potrebno razmisliti o več alternativah – ali naj se celoten projekt izvede v združbi ali s pomočjo zunanjih izvajalcev? Naj rešitev kar kupimo? Pri tem je seveda potrebno upoštevati zmožnosti zaposlenih (znanje, izkušnje, razpoložljivost), razmisliti je potrebno o potrebnih delovnih sredstvih. Je res, da so zaposleni cenejši od zunanjih, glede na trajanje aktivnosti in kakovost izvedbe? V kakšnem času smo sploh sposobni izvesti projekt? Z vidika pričakovanih koristi je smiselno »finančno ovrednotiti« čas izvajanja (npr. koliko več koristi prinese mesec dni krajši projekt).
Sledi okvirna ocena stroškov izvedbe, pri kateri združbe večinoma uporabijo metodo »top-down«, pri kateri se projekt stroškovno oceni na podlagi dejanskih stroškov preteklih primerljivih projektov. Lahko si pomagajo z oceno svetovalcev, ki so v preteklosti delali na podobnih projektih, ne gre pa zanemariti poklicnih kolegov iz drugih (nekonkurenčnih) združb, sošolcev… ter drugih znancev z izkušnjami s primerljivih projektov. V veliko pomoč snovalcem projekta je pri tem lahko projektna pisarna, ki sistematično analizira zaključene projekte in gradi bazo znanja, lahko pa se vključi tudi predvideni manager projekta.
Po oceni koristi in stroškov se »analiza stroškov in koristi« (Cost Benefit Analysis) zaključi s primerjavo obeh. Najbolj enostavna ocena smotrnosti izvedbe je seveda razmerje med koristmi in stroški, ki naj bi bilo večje od 1 (donosnost projekta), zanima pa nas tudi, k kolikšnem času bodo prihodki (ali prihranki) povrnili porabljena sredstva (doba vračanja). Za daljše projekte je za realnejšo oceno potrebno upoštevati tudi diskontno stopnjo (NSV – neto sedanja vrednost, razlika med diskontiranim tokom vseh koristi in vseh stroškov investicije / projekta), zelo uveljavljena pa je metoda izračuna interne stopnje donosnosti (IRR, diskontna stopnja, pri kateri je NSV enaka nič).
Pred dokončnim izborom najustreznejše alternative oziroma pred potrditvijo projekta je smiselno tudi preveriti, ali obstaja kakšna možnost, da vračanje vloženih sredstev ne po potekalo pričakovanjih. Mogoče se izdelek ne bo tako dobro prodajal, stanovanj v novem bloku ne bomo mogli tako hitro prodati, prireditev bo obiskalo manjše število ljudi, ali pa nova programska oprema ne bo zmanjšala stroškov procesa za toliko, kot smo se nadejali. Ta vprašanja lahko vključimo v področje ocene »poslovnih tveganj«, upoštevajo pa se pri pesimističnih ocenah pričakovanih koristi, ki se tudi upoštevajo pri izračunu prej navedenih kazalnikov projekta.
Mogoče še to – študija izvedljivosti ne služi le vodstvu, ki se odloča, ali se bo projekt izvedel, podobne študije zahtevajo tudi banke, pri katerih se združbe dogovarjajo za najem kredita za izvedbo projekta!
Na žalost v sklopu preučevanja literature nisem našel priporočila, koliko časa in stroškov je smiselno porabiti za izdelavo študije izvedljivosti. Vsekakor je to odvisno od trajanja in vrednosti projekta, a bi težko navedel priporočljiv odstotek, sploh ker je to odvisno tudi od vrste projekta. Pa pustimo to dilemo za debatni večer…
Na spodnjih povezavah pa najdete še več informacij o obravnavani problematiki:
Uredba o enotni metodologiji za pripravo in obravnavo investicijske dokumentacije na področju javnih financ (Uradni list)
Pravilnik o metodologiji izdelave in vsebini študije izvedljivosti alternativnih sistemov za oskrbo stavb z energijo (Uradni list)
Priročnik za izdelavo analize stroškov in koristi investicijskih projektov (Računovodja.com)
Investicijski elaborat (Računovodja.com)
Rok Petje
Aljaž, morda veš, koliko (če se) se kaj uporablja pri načtovanju projektov tudi Porterjev model petih silnic za analizo trga in konkurence?
Aljaž
Rok, na žalost ne poznam nobene raziskave in tudi nimam lastnih izkušenj, da bi lahko ponudil konkreten odgovor. Moje osebno mnenje pa je, da je uporaba Porterjevega modela smiselna, predvsem kadar podjetje planira razvoj novega programa izdelkov, ki jih še nima v prodajnem programu, ali pa kadar razmišlja, da bi prevzelo kakega manjšega / zadolženega konkurenta, dobavitelja… ali se kako drugače kapitalsko povezalo (tudi na tujih trgih).
Sicer pa je pomembno zavedanje, da so za tržne analize zadolženi ljudje iz Trženja (Prodaje, Marketinga), ki predvidoma poznajo celovit nabor ustreznih metod. Njihov nadrejeni pa mora v tim snovalcev projekta delegirati človeka, ki bo znal izdelati kakovostno analizo, ki bo zagotovila pravo določitev o nadaljevanju projekta.