Motivirani ljudje najbolj izkoristijo svoje znanje in izkušnje! Visoko motiviran tim z zadovoljnimi člani je produktivnejši, kakovost izvedbe je višja, stroški projekta pa manjši. Posledice nizke motiviranosti so konflikti, stres, nizka morala in storilnost, kar lahko pripelje celo do propada projekta. V tem prispevku bom na kratko predstavil, na kakšen način vodja tima motivira svoje člane.
Denar? Naj bo moto tokratnega prispevka »Denar ni vse!«. Kot sem omenil že pri virih moči vodje, projektni managerji pogosto nimajo možnosti finančnega nagrajevanja tima med projektom, nagrade ob koncu projekta pa tudi niso vselej nadomestilo za »trpljenje« med izvedbo projekta. Saj poznate izjave, kot »Ga ni denarja, da bi s tem človekom delal še na enem projektu!« ali »Za tako nizko nagrado že ne bom celo leto garal kot živina, sploh če vem, kdo bo najvišje nagrajen!« Denarna nagrada vsekakor je eden od motivatorjev, a obstajajo tudi drugi, “cenejši” in včasih celo učinkovitejši motivatorji.
Podobno, kot pri stilih vodenja, si za osnovo vzemimo motivacijske teorije, ki so se tudi začele razvijati sredi 20.stoletja. Najbolj poznani sta teorija zadovoljitve potreb Abrahama Maslowa (1943) in dvofaktorska teorija motivatorjev in higijenikov Fredericka I. Herzberga (1959). Vsekakor je slednja še vedno aktualna, kar pa se prve tiče, se mi zdi pomembnejša dopolnitev Adelferja. Maslow govori o petih nivojih potreb ljudi, pri čemer ugotavlja, da ko nekdo zadovolji en nivo, je motiviran in se trudi, da zadovolji naslednjega. Adelfer je njegovo teorijo nadgradil z ugotovitvijo, da je človek nezadovoljen, če v doglednem času ne zadovolji potreb višje stopnje.
Motivacijske teorije: pomembnejši dejavniki (de)motiviranja članov projektnega tima
V povezavi s projekti bi izpostavil srednje tri stopnje. Potreba po varnosti se nanaša na posameznikovo »poslanstvo« v združbi – redna služba (in plača) mu zagotavlja varnost in ni rečeno, da mu je delo na projektu nek posebni motiv, da bi vanj vložil več truda, kot običajno. Zato je na vodji tima, da ga dodatno motivira. Potreba po pripadnosti se nanaša na delo v timu – vodja tima mora poskrbeti, da celoten tim enakovredno sprejme vse člane tima. Če člani tima medse (tudi neformalno) nekoga ne sprejmejo, je ta lahko demotiviran za sodelovanje in slabe volje pri delu. Potreba po ugledu in spoštovanju pa se nanaša na prejšnjič obravnavano sodelovanje pri odločanju – če mnenja izkušenejšega sodelavca ne upoštevamo (pa mu ne razložimo zakaj), bo ta lahko užaljen.
Herzberg je na podlagi raziskave med ameriškimi inženirji ugotovil, da poleg motivatorjev obstajajo tudi dejavniki, ki pri ljudeh lahko povzročajo nezadovoljstvo. Avtor poudarja, da človek ne razmišlja o demotivacijskih dejavnikih, če so le-ti ustrezni njegovim normam in željam, sicer ga ovirajo pri delu (razmišlja o njih, namesto da bi se posvetil delu). Te dejavnike je poimenoval higijeniki. Vodja projektnega tima mora poskrbeti predvsem za ustrezne medosebne odnose v timu, članom tima mora zagotoviti ustrezne delovne pogoje ter na primeren način kontrolirati izvedbo projekta. Pomembno je, da kontrolira rezultate ljudi in ne ljudi samih!
V izjemnim primerih na kratek rok motivatorji »premagajo« higijenike (človek ob pričakovanju napredovanja ne razmišlja o (pre)nizka plači), sicer pa naj bi motivatorji vplivali na ljudi le, če so higijeniki na zadovoljivem nivoju. Vsekakor ljudje radi delajo tisto, kar jih zanima (zanimivo delo), se z delom učijo in strokovno napredujejo. Odgovornost? Neformalno delegiranje nalog motivira predvsem mlajše sodelavce, ki stalno iščejo nove izzive in priložnosti, da se izkažejo, seveda z željo kasnejšega napredovanja.
Toliko o temeljnih motivacijskih teorijah, ki so še vedno aktualne. Naslednjič pa kaj več o modernejših teorijah, o vplivu ciljev in planiranja na motiviranost ljudi, o vplivu klime in kulture…
Leave a Reply