V tem prispevku bom na kratko predstavil najbolj tipične “organizacijske” dokumente posameznih faz projekta. Podrobneje se bom posameznim dokumentom posvetil kasneje.

Največ avtorjev navaja, da se projekt sproži z listino projekta (angl. project charter). Verzuh (2005) meni, da listina »naznani« obstoj projekta, vključuje pa opredelitev obsega projekta, namen in cilj, potrebe po virih, okvirno oceno stroškov in učinkov (angl. cost-benefit assessment), ter matriko (poslovnih) tveganj. Namen listine je tudi formalni prikaz podpore vodstva združbe in vzpostavlja legitimno avtoriteto managerja projekta. PMI (PMBOK, 2004) naštetim točkam dodaja še  mejnike projekta in čas povrnitve vloženih sredstev (angl. return on investment). Lahko bi rekli, da je listina projekta končni proizvod faze snovanja projekta. Na podlagi poznavanja slovenske prakse smatram, da je v Sloveniji bolj poznan izraz »predlog projekta«, katerega bom uporabljal tudi v nadaljevanju bloga.

Dokumenti posameznih faz projekta

Management vodenje projekta - dokumenti *

Moram pa opozoriti, da se dokument z opisano, dokaj obširno vsebino običajno izdela za interne projekte. V kolikor imamo zunanjega naročnika, potem je vhod v pripravo projekta “povpraševanje” z bolj okrnjeno vsebino (kratek opis namena, cilji – obseg / proizvodi, ključni termini).

Avtorji, ki projektni pristop prikazujejo kot orodje za uvajanje sprememb v združbah, v fazo snovanja vključujejo tudi pripravo »poslovne oziroma idejne rešitve« (angl. business case). Dokument naj bi vseboval razloge za izvedbo projekta (problem, priložnost), obseg pričakovanih sprememb v delovanju združbe ter pričakovane poslovne koristi oziroma prihranke (Prince2, 2002; www.method123.com).  Nekateri avtorji dokument slovensko prevajajo kot »poslovna študija«, a menim, da je primernejši izraz  »idejna rešitev«. Lahko bi rekli, da je idejna rešitev dejansko zelo nazorna opredelitev organizacije, kot naj bi izgledala ob zaključku projekta, zato jo lahko smatramo kot pomemben del predloga projekta.

Lock (2003) poudarja pomembnost dokumenta s specifikacijo predvidenih proizvodov, na podlagi katerih se nato pripravi obseg del. V literaturi pa smo naleteli tudi na izraz konfiguracija projekta (Charvat, 2002; Cleland, 1999; Kerzner, 2006). Cleland navaja, da management konfiguracije vključuje obvladovanje funkcionalnih in fizičnih karakteristik proizvodov skozi življenjski cikel projekta. Nekateri menijo, da je specifikacija del dokumentacije, ki nastane v fazi priprave projekta. S tem se lahko le delno strinjam, saj je opredelitev specifikacije in obsega projekta stvar naročnika (uporabnika) in ne projektnega tima. Slednji sicer naročniku lahko pomaga s svojim strokovnim znanjem in izkušnjami, a še vedno je naročnik tisti, ki “se podpiše” pod specifikacijo. Glede na vrsto projekta pa se le-ta lahko izdela v sklopu snovanja ali v sklopu priprave projekta.

Večina avtorjem navaja, da se na podlagi predloga projekta (ciljev, obsega in specifikacij) v fazi priprave projekta izdela terminski plan s planom potrebnih virov, predračun stroškov, plan obvladovanja tveganj, organizacija projekta, plan obvladovanja dokumentacije in komuniciranja. Hauc (2007) vse navedene vsebine združi v en dokument, ki ga imenuje »elaborat projekta«. Čeprav se v Sloveniji uporabljajo tudi drugi izrazi, kot so “Plan projekta”, “Poslovni načrt projekta”, “Projektna naloga”, ipd., smatram, da je Haučevo poimenovanje najbolj ustrezno, seveda pa je od vrste projekta in naročnika odvisna vsebina elaborata, kar bom podrobneje prikazal v enem od kasnejših prispevkov.

V fazi izvedbe projekta so najbolj pogosti dokumenti zapisniki rednih kontrolnih sestankov (angl. progress meetings) in redna (mesečna) poročila nadzorniku in/ali naročniku projekta. Vsebina obojih je lahko podobna ali celo enaka, vključuje pa informacije o aktualnih aktivnostih (ki so v izvajanju, ki so bile in/ali ki naj bi bile pravkar izvedene, ki se bližajo in/ali naj bi se bližale zaključku), problemih pri izvedbi in vzrokih za odstopanja izvedbe od plana ter seznam planiranih ukrepov za odpravo odstopanj. V mesečno poročilo se poleg tega običajno vključi še informacija o stroških projekta.

Z združevanjem rednih poročil lahko dokaj hitro izdelamo tudi zaključno poročilo projekta, ki je pomembno za prenos dobre (in preprečevanje slabe) prakse na kasnejše projekte. V poročilu se prikažejo taktične napake pri izvedbi, vzroki za odstopanja (čas, stroški, kakovost) in ukrepi za odpravo, morebitne spremembe, poročilo o obvladovanju tveganj ter  analiza delovanja tima.