V enem od uvodnih prispevkov sem prikazal, da sta tipična koraka managementa v fazi izvedbe projekta vodenje tima in kontroliranje izvedbe. Omenil sem tudi že nekaj pomembnejših nalog projektnega managerja – koordiniranje izvajalcev, vodenje sestankov, odločanje, poročanje nadrejenim, ipd. Zanimivo je, da nekateri avtorji kot prvo pomembno nalogo managerja te faze prikažejo kadrovanje (Kerzner, Wysocki), kar pa ne velja za vse projekte. O tem sem tudi že pisal, zato si to preberite v prispevku Kadrovanje članov tima.

Lahko bi rekli, da je glavna naloga managerja v fazi izvedbe, da uveljavi plan (Rozman, 2008), torej, da poskrbi, da aktivnosti projekta potekajo po planu. Poleg že omenjenih pomembnejših nalog, ki vsekakor služijo uveljavljanju plana (prvi odstavek), pa je zelo pomembno, da projektni manager ustrezno vodi ljudi. Še tako sposobni posamezniki bodo lahko delali slabo (in naredili malo), če bodo neustrezno vodeni, če ne bodo motivirani za delo, če bodo odnosi v timu slabi, če njihova mnenja ne bodo upoštevana, ipd. Svoje sposobnosti bi znali uporabiti predvsem za to, da najdejo prave izgovore, zakaj nekaj niso storili…

Pomembnejši dejavniki vodenja tima

Vodenje projektnega tima*

Vodenje ljudi je pomembnejše na projektih, kot pri vsakodnevnem delu. Člane tima običajno dobimo za omejen čas »na posodo« s strani njihovih stalnih, linijskih managerjev. Slednji naj bi bili s svojimi ljudmi bolj in dalj časa povezani, jih bolje poznajo (osebnost, sposobnost, ipd.), poleg tega jim določajo višino plače in nagrad, odobravajo dopust… Zato imajo »redne« naloge, ki jih člani tima dobijo s strani linijskih managerjev, običajno »neuradno« višji prioriteto (kar velja predvsem za matrično organizacijo).

Projektni manager pa naj bi se za učinkovito izvedbo aktivnosti projekta boril s pravim odnosom, navduševanjem, manj formalnim pritiskom, ipd. S trdo roko najbrž ne bo šlo, ker se ljudje lahko obrnejo proti njemu. Pri tem bi poudaril še to, da ni vse v denarju! Včasih dobri odnosi v timu prinesejo več koristi, kot pričakovana denarna nagrada (ljudje radi pretehtajo razmerja med vloženim trudom, medosebnimi odnosi in nagradami).

IPMA® je v svoji drugi verziji priporočljivih kompetenc projektnega managerja (ICB V2.0, 1999) “vodstveno” področje poimenovala »človeški viri« (angl. human resources), vključene pa so bile veščine s področij organizacijske kulture, vodenja, komuniciranja, motiviranja ter timskega dela in obvladanja konfliktov. V tretji verziji (ICB V3.0, 2006) so avtorji področje poimenovali »Vedenjske kompetence«, zavedajoč se pomembnosti vodenja ljudi pa so dodali še nekaj dokaj pomembnih veščin – samoobvladovanje, vztrajnost, sprostitev, ustvarjalnost, usmerjenost k rezultatom, učinkovitost, zanesljivost, upoštevanje vrednot in etiko. Sicer pa sem o tem tudi že nekaj pisal – glej »Veščine in kompetence managerja projekta«.