Ko projektni manager ugotovi, da določene aktivnosti ne sledijo planu, mora seveda ukrepati, sicer projekt ne bo izpeljan do postavljenega roka, kot smo prikazali ob koncu (in na sliki) prejšnjega prispevka.

Ob časovnih odstopanjih se je najprej potrebno vprašati, kdaj, ob kakšnem zaostanku ukrepati. V prvi vrsti je to seveda odvisno od (ne)kritičnosti aktivnosti in morebitne časovne rezerve. Poznati moramo vzrok za odstopanje, planirano in dejansko porabo ur ter potreben čas in ure za zaključek aktivnosti. Mogoče je izvajalec, ki naj bi sicer na aktivnosti delal le 20% svojega časa, do trenutka kontrole delal na projektih / aktivnostih z višjo prioriteto, do konca planirane aktivnosti pa bo brez problema opravil svoje delo, ker bo delal le na tej aktivnosti.

Pri nekaterih avtorjih sem zasledil predlog, da je potrebno že na začetku projekta določiti tolerance, tako časovna kot stroškovna odstopanja, pri katerih je najkasneje potrebno ukrepati. To je lahko povezano tudi z morebitno časovno rezervo pred koncem projekta, ki smo jo planirali za primer uresničitve tveganj ali dodatnih nepredvidenih problemov in zastojev.

Pristopi za odpravljanje zamud projekta

Do sedaj sem predstavil manj kritične zamude pri izvedbi. V kolikor nimamo nobene časovne rezerve, izvajalci pa (tudi z nadurami) aktivnosti ne bodo mogli izvesti do roka, potem imamo na voljo tri vrste ukrepov. Najprej poskušamo rešiti trenutno aktivnost, s krizno akcijo z najvišjo prioriteto. Za izvedbo krizne aktivnosti je potrebno uporabiti vsa razpoložljiva sredstva, kar včasih predstavlja tudi visok dvig stroškov, sploh če je v reševanje potrebno vključiti tudi dobavitelje ali pogodbenike.

Drugo možnost strokovnjaki angleško poimenujejo fast-tracking, kar bi lahko prevedli kot hitro sledenje. Preverijo se medsebojne povezave aktivnosti, ki še sledijo do konca projekta, pri čemer poskušamo tiste z »mehkimi« povezavami čim bolj prekriti, kar pomeni, da se dve povezani aktivnosti izvajata vzporedno, kolikor je to mogoče. »Razdrtje plana« (angl. schedule crashing) pa pomeni vključevanje večjega števila virov, s katerimi se skrajšajo aktivnosti (in zmanjša zamuda) na kritični poti, kar pa tudi lahko poviša stroške projekta.

Verzuh (2005) pa še posebej opozarja tudi na spremembe izvedbe, ki posredno nastanejo zaradi čakanja na odziv naročnika (npr. potrditev zasnove izdelka). Pri tem predlaga dve rešitvi: izvedbo drugih aktivnosti, ki niso odvisne od naročnika, ter uporabo gantograma, v katerem naročniku prikažemo (končno) zamudo projekta zaradi njegove neodzivnosti, kar naj bi ga spodbudilo k hitrejšemu odzivu. Pomembno z vidika kontroliranja pa je, da se »čakanje« na naročnika pravočasno ugotovi in izvede zgoraj predlagana ukrepa.