Čeprav bi glede na izkušnje lahko rekel, da sta šibka in močna matrična tisti organizaciji, ki jih osebno najbolj priporočam, pa le redki avtorji prejšnjič prikazano matrično organizacijsko strukturo še podrobneje delijo na šibko, uravnoteženo in močno.
Glavna razlika med vsemi tremi je v pristojnostih managerja projekta in s tem povezano “razpoložljivostjo” članov tima. V primeru uravnotežene naj bi imela linijski in projektni manager enakovreden vpliv na člane tima, ki naj bi projektu posvečali pol svojega časa. Napisal sem “naj”, ker je ta »polovička« nekako težko določljiva, poleg tega pa v PMBOK navajajo, da so pristojnosti managerja projekta nizke do zmerne, kar je tudi zelo”relativno” in močno odvisno od projektne organizacijske kulture. Zato je bolj smiselno razmišljati o šibki ali močni matrični organizaciji, ki sta jasneje določljivi in tudi v praksi manj konfliktni.
Šibka matrična struktura je zelo podobna funkcijski, z eno pomembno razliko – obstaja odgovorna oseba, ki skrbi za učinkovito izvedbo projekta. Običajno se imenuje koordinator projekta in ima nižje pristojnosti kot običajen manager projekta, s tem pa tudi manj odgovornosti. Odgovoren je za planiranje in kontroliranje projekta, kar pa se tiče izvedbe, pa koordinira oddelke, med tem ko so linijski managerji odgovorni za izvajanje aktivnosti. Koordinatorju neposredno ne dodelijo članov tima, čeprav lahko sodeluje z izvajalci iz oddelkov, ki pa se glede na taktične odločitve njihovih nadrejenih lahko menjajo. Koordinator lahko vzporedno koordinira več projektov, uporaba te organizacije pa je priporočljiva za organizacijsko enostavnejše prodajne in inženiring projekte.
Šibka in močna matrična organizacijska struktura
*
Močna matrična struktura je z vidika pristojnosti managerja projekta zelo podobna čisti projektni organizaciji, razlikuje pa se v tem, da člani tima ostajajo v matičnih oddelkih, a večino svojega delovnega časa posvečajo enemu projektu. Ker več sodelujejo s projektnim kot z linijskim managerjem ima prvi načeloma tudi več vpliva na izvajalce. Projektni manager je polno odgovoren za projekt, linijski managerji pa mu dodelijo osebje s polnim ali delnim delovnim časom in strokovno svetujejo pri izvedbi aktivnosti. Pri tej organizacijski strukturi manager projekta običajno posveča celoten delovni čas le enemu projektu.
Žal pa si nekateri matrično organizacijo predstavljajo po svoje, kar sem omenil že prejšnjič: »managerji projektov so strokovnjaki, ki poleg strokovnega dela tudi koordinirajo projekt«. Ta rešitev ni priporočljiva, saj združba s tem lahko izgubi vrhunskega strokovnjaka in dobi slabega managerja. Petrovo načelo (človek napreduje do nivoja svoje nesposobnosti) se pri projektnem delu izrazi še hitreje, saj so za management projektov pomembne druge osebnostne lastnosti, znanja in veščine, kot za strokovno delo. Nekateri strokovnjaki so neorganizirani, drugim je nelagodno voditi ljudi, se ukvarjati z dokumentacijo in zapisniki, sprejemati odločitve… Management projekta je zato zanje lahko zelo stresno delo, še posebej, ker jih odvrača od njim ljubšega strokovnega dela.
Zato zelo priporočam šibko in močno matrično organizacijo, s sposobnimi organizatorji (koordinatorji, managerji). Projektni management je svoj poklic in je le izjemoma lahko »dodatek« strokovnemu delu.
V prejšnjem prispevku sem tudi omenil, da obstajajo različni položaji managerja projekta v hierarhiji združbe. Danes prikazujem dva primera (slika), kjer je manager / koordinator zaposlen v projektni pisarni (angl. project management office, PMO). Kot vidite, je PMO lahko organizirana štabno ali pa kot oddelek, enakovreden ostalim poslovnim funkcijam ali enotam. O vlogi in lokaciji PMO v združbi bom še pisal, tokrat pa navajam le nekaj možnih funkcij PMO: administrativna podpora projektom, zagotavljanje enotnega načina izvajanja projektov (pravila, postopki, orodja), izobraževanje, svetovanje in mentorstvo, analize projektov in prenos izkušenj, strateški razvoj združbe…
Leave a Reply