Učinkovita izvedba projekta žal ni odvisna le od managerja projekta in članov projektnega tima, saj na izvedbo projektov v združbi vpliva še kar nekaj dejavnikov. Zmotno je mišljenje, da bo posameznik, ki smo ga poslali na nekajdnevno usposabljanje s področja projektnega managementa, brez pomoči drugih lahko učinkovito izpeljal projekt. Še več, kakor hitro bo naletel na ovire, dvome in nasprotovanja, bo začel delati »na star način«. To še posebej velja za tiste, ki jim smisel za organizacijo in obvladovanje časa nista ravno močnejši osebnostni lastnosti. In četudi bi usposobili več projektnih managerjev, bi le-ti težko vzpostavili okolje, kjer naj bi projekti praviloma uspevali.
Vsekakor so usposobljeni (in sposobni) managerji projektov eden glavnih dejavnikov uspešnosti projektov, vendar sami ne morejo storiti vsega. Najprej potrebujejo kakovosten tim – člani tima morajo imeti prava znanja in izkušnje, ter čas, da lahko delajo na projektu. Žal pa se v združbi običajno izvaja po več projektov hkrati (poleg rednega dela), ustreznih ljudi, s katerimi bi pokrili vse potrebe, pa ni zadosti. Ker manager projekta ne odloča o pomembnosti svojega projekta napram ostalim, največkrat tudi ne odloča o tem, koga bo vključil v svoj tim, ampak je to pristojnost vrhnjega managementa, oziroma še pogosteje linijsko-funkcijskih managerjev.
Veliko je odvisno tudi od tega, kdo, na podlagi katerih argumentov in na čigavo pobudo je sprejel odločitev, da se projekt izvede. Pa tudi kdo je izbral managerja in skrbnika projekta. Vse navedeno naj bi bilo del dogovorjenega in uveljavljenega sistema, ki je zapisan v organizacijskem predpisu oz. poslovniku managementa projektov v združbi. Zapisana pravila, postopki, obrazci, ipd. naj bi določali tudi kako postopati, če se več managerjev projektov bori za istega človeka ali opremo, ipd.
Pomembni sistemski dejavniki uspeha projektov v združbi
Celoten sistem in udeleženci bodo delovali še bolje, če bo v združbi razvita »hišna metodologija«, ki poleg poslovnika vključuje tudi priročnik (priporočila, metode) in orodja (obrazci, IT podpora), o čemer sem že pisal v prispevku o metodologijah.
Poleg tega ni zadosti, da pravila le zapišemo, ljudje se jih morajo tudi držati. S tem pridemo do naslednjega pomembnega »sistemskega« dejavnika – projektne organizacijske kulture, ki vpliva na motiviranost projektnega tima in posledično na učinkovito izvedbo projekta. Značilni vsakodnevni pokazatelji kulture v združbi so recimo zamujanje na sestanke in upoštevanje dogovorov (ustnih in tistih v raznih zapisnikih). Za projektno kulturo so poleg teh značilni npr. upoštevanje pristojnosti managerja projekta, določanje in upoštevanje prioritet, način kadrovanja, podpora managerjev…
Razvitejše »projektne družbe«, kjer se izvaja večje število projektov, običajno investirajo v dva pomembna »sistemska gradnika«. Prvi je računalniško podprt projektni informacijski sistem (PMIS, angl. project management information system), s katerim obvladujejo kopico dokumentacije in informacij, planirajo, kontrolirajo ter nadzorujejo projekte, analizirajo zaključene projekte ter vzdržujejo bazo znanja. Drugi gradnik pa je oddelek (ali pa za začetek le en strokovnjak), ki skrbi za delovanje in razvoj celotnega »projektnega sistema«. Stroka ga imenuje projektna pisarna (PMO, angl. project management office).
Leave a Reply