V uvodnih »agilnih« prispevkih smo večkrat omenili, da agilni pristopi pripisujejo manj pomembno vlogo vodjem in managerjem, mnogo večjo pa ljudem in timom. Zelo pogosto se uporablja besedna zveza samo-organiziran tim. Ti se sicer niso pojavili z agilnimi pristopi – v 50-tih letih prejšnjega stoletja so npr. raziskovali samo-organizirane skupine rudarjev, v 80-tih pa so samo-organizirane proizvodne time uvajali v Toyoti (Hoda, 2011) – so se pa z njimi še bolj uveljavili.
Samo-organiziranje pomeni, da tim nima nadrejenega, ki bi jim določal kdo mora kaj, kdaj in na kakšen način narediti, ampak se o vsem tem dogovarjajo sami. Sami se usklajujejo z naročnikom (lastnikom izdelka), organizirajo in izpeljejo sestanke, sami rešujejo vse težave, s katerimi se srečajo. Skratka – so avtonomni pri odločitvah in prevzemajo polno odgovornost za učinkovito izvajanje nalog. Člani tima torej samostojno (in skupaj):
- planirajo svoje delo (vsak posameznik zase, vsi skupaj za tim)
- izbirajo svoje naloge
- odločajo o načinu izvedbe
- rešujejo tehnične in organizacijske težave
- rešujejo med-osebne konflikte
- odločajo, ali uresničiti predlagane spremembe
- iščejo boljše (učinkovitejše) pristope za izvedbo nalog
Kdorkoli ima že nekaj »projektne prakse« pa bo vedel, da vse navedeno ni tako enostavno, predvsem zaradi tega, ker vsi ljudje nismo enaki, naše delovanje pa tudi ni konstantno in predvidljivo, kot to velja za stroje. Ljudje imamo različne prirojene, privzgojene in priučene osebnostne lastnosti, vrednote, izobrazbo, izkušnje, raven ustvarjalnosti in koncentracije pri delu, način učenja … da o ob-službenih »obveznostih« (družina, hobiji), ki tudi psihološko vplivajo na našo osredotočenost pri delu, ne govorimo.
V literaturi smo našli obilico priporočil glede pogojev za zadovoljivo delovanje samo-organiziranega tima (Schwaber & Beedle, 2001; Moreira, Lester & Holzner, 2010; Atkins, 2010; Gouveia, 2015). Predvsem naj bi bili timi majhni (idealno 5 ljudi, največ 9), delajo naj 100% le na enem projektu, če se le da, v skupnem prostoru. Člani naj bi bili izkušeni, timsko usmerjeni samo-motivirani strokovnjaki, z visoko razvitimi veščinami sodelovanja, hkrati pa bi morali biti sposobni delati samostojno, biti pripravljeni prevzeti pobudo in se zavedati svoje odgovornosti (do podjetja in naročnika).
Večina omenja pomen mehkih veščin – običajno poudarjajo komunikacijske sposobnosti, predvsem pa je pomembno medsebojno zaupanje! Pomembna je zavzetost (biti pripravljen zavezati se nekemu cilju), osredotočenost na delo, odprtost pri pogovorih, medsebojno spoštovanje in transparentnost delovanja (cilji, rezultati, težave). Člani tima morajo imeti tudi pogum – da se zavežejo ciljem s prepričanostjo, da jih bodo tudi dosegli.
Kar zahtevni pogoji, kajne? Mogoče celo neživljenjski? No, so pa avtorji agilnih pristopov zato vstavili »varovalko«, če vsi ti pogoji niso izpolnjeni: tu je Scrum mojster, ki timu pomaga reševati težave, s katerimi se srečuje. Vendar pa formalno ni tiste vrste vodja tima, ki bi želel in znal iz posameznikov potegniti najboljše. Smo pa naleteli še na nekaj vlog, katerih naloge nekateri pripisujejo Scrum mojstru, drugi managerju projekta, tretji pa enemu od članov tima. To so agilni trener (ang. coach), agilni vodja (leader), uslužni (servant) vodja. O tem pa več naslednjič.
Za konec pa še malo kritičnega razmišljanja. Pri branju »agilnih« virov smo se vedno znova spraševali, kaj je bilo narobe z njihovimi managerji, da se jih tako zelo želijo znebiti. Na spletu smo našli tudi kar nekaj posnetkov s konferenc, kjer agilni trenerji s pomočjo zabavnih iger prikazujejo, da je delo brez šefov bolj učinkovito. Res je, da se ljudje zabavajo, a žal take »instant« delavnice dajo ljudem napačno predstavo, saj je delo v timih nekaj povsem drugega, kot pa se npr. postaviti v kolono glede na datum rojstva. Ljudje imamo različne osebnosti in delo v timu prinaša ogromno izzivov, ki so povezani s tem. Predpostavka »saj smo sami dobri ljudje« je žal preveč poenostavljena, čeprav težimo k njej. Ste kdaj igrali v rekreativni športni ekipi brez trenerja? Potem boste vedeli, o čem govorimo. Si predstavljate nogometno reprezentanco, sestavljeno iz vrhunskih posameznikov, da bi igrala brez trenerja? Pri tem, da je v ekipi nekaj »ego tipov«, ki so sicer »glavni« v svojih klubih, v reprezentanci pa je kapetan lahko le eden! Saj znajo igrati, kajne? Skupaj, brez zavisti, z enako vnemo?
Pri navajanju prednosti samo-organizacije smo velikokrat tudi naleteli na opisovanje tradicionalnega pristopa v potenciranju skrajne oblike »enoumja«, npr. delovanje policista prometnika v križišču, kjer vozniki samo ubogajo in nič ne mislijo s svojo glavo. Vodenje ljudi je del managementa, odličnost le-tega pa ne sloni na samostojnem planiranju in odločanju managerja, ampak na njegovih voditeljskih sposobnostih vključevanja sodelavcev! On mora poznati svoje sodelavce, kje blestijo, kje so slabši, kaj delajo z užitkom in katerega dela ne marajo, kaj jim podžge delovno vnemo in kaj jim gre na živce. Mogoče bi veljalo – naj bo tim čim bolj samostojen, a za vsak slučaj naj ima še izkušenega, odgovornega vodjo, ki ima visoko razvite voditeljske sposobnosti?
Leave a Reply