Kot sem zapisal že marca, ko sem pisal o planiranju kontroliranja, je kontroliranje zadnji korak procesa (projektnega) managementa – manager v fazi izvedbe z vodenjem zagotavlja učinkovito izvajanje aktivnosti, s kontroliranjem pa preverja, če izvedba poteka po planu. V omenjenem prispevku sem tudi že na kratko predstavil proces in področja kontroliranja, navedel načine pridobivanja informacij ter priporočila za učinkovito kontroliranje (glej takratno sliko).
Proces kontroliranja torej vključuje spremljanje izvedbe (obseg, čas, kakovost, stroške, tveganja, dobave), primerjavo stanja s planom, ugotavljanje odstopanj in planiranje ter izvedbo korektivnih akcij / ukrepov, s katerimi zagotovimo, da bo projekt izpeljan v okviru postavljenih ciljev. Pri tem moram opozoriti na razliko med kontroliranjem in nadzorom. Manager, katerega funkcija je (tudi) kontroliranje, mora redno spremljati izvedbo in ukrepati v primeru odstopanj, med tem ko nadzornik (običajno mesečno) dobi celovito poročilo in praviloma ne ukrepa (se torej »ne vtika« v delo managerja). Lahko le predlaga zamenjavo managerja, če oceni, da le-ta ne obvladuje projekta, ali pa mu svetuje kako naj ukrepa.
Dejavniki učinkovitega kontroliranja
Osnovna vhodna informacija za kontroliranje je elaborat projekta, saj brez kakovostno opredeljenih zahtev in ustreznega plana ne moremo kontrolirati projekta. Pri kontroli v danem trenutku stanje izvedbe vedno primerjamo s planom in če plana ni (ali če je le »okviren«), primerjava in zaznavanje morebitnih odstopanj (ter velikost le-teh) ni možno, posledično pa tudi ne moremo vedeti, ali trenutno stanje pomeni, da bo projekt izpeljan v okviru omejitev (čas, stroški…) ali ne.
Kontroliranje mora biti redno! Prej ko odkrijemo odstopanja, manjša so in lažje jih je reševati. Raziskava pred leti je pokazala, da redna tedenska kontrola izvedbe zmanjša zamudo projekta za 10% napram mesečnem kontroliranju. Zelo pomembno je, da člani tima sodelujejo pri kontroli – da dajejo prave informacije o stanju ter da ne prikrivajo problemov in napak. Manager projekta mora biti zato prizanesljiv do »prinašalcev slabih informacij« in biti v prvi vrsti usmerjen predvsem v reševanje problemov in ne v kaznovanje (kot »vodja« pa naj se kasneje le pogovori s tistim, ki je zakrivil problem).
Čeprav morajo biti ugotovitve kontroliranja (stanje, odstopanja) in planirani ukrepi ustrezno dokumentirani, pa mora biti kontrola racionalna, kar se nanaša predvsem na čas, ki ga manager in še posebej člani tima porabijo za informiranje o stanju projekta. Preveč birokracije ljudem jemlje čas za delo na aktivnostih in povzroča nejevoljo pri članih tima! Kateri so nujni podatki in kako jih najbolj učinkovito pridobimo, pa bom navedel pri podrobnejšem opisu kontrole posameznih področij v kasnejših prispevkih.
Kontroliranje bo kakovostnejše, če lahko izvedbo ovrednotimo (poraba sredstev, odstotek že izvedene aktivnosti,…) pri tem pa uporabljamo poznane metode (EVA) ali orodja (gantogram). Pa še nekaj: ne kontroliramo ljudi ampak rezultate njihovega dela!
Leave a Reply