Za ustrezno kontroliranje projekta je potrebno pridobivati prave informacije v pravem trenutku, zato mora projektni manager že pri pripravi projekta  razmisliti o načinu spremljanja poteka projekta, o čemer sem že nekaj pisal prejšnjič in pri planiranju.

Informacije lahko pridobivamo iz različnih virov, ki jih Cleland (1999) ter Kliem & Ludin (1998) delijo na formalne in neformalne. Formalni viri so razna poročila, kontrolni seznami, kontrolni sestanki, dopisi, zapiski in zaznamki, ter zabeležke in zapisniki revizij. Med neformalne vire štejemo neformalne pogovore, opazovanja izvajalcev ter spremljanje govoric in opravljanja med člani tima ter v okviru združbe.

Osebno sem najbolj naklonjen rednim (30 – 60 minutnim) kontrolnim sestankom (angl. progress ali status meetings), kar navaja tudi večina avtorjev. Na sestankih naj bi manager s spodbujanjem in usmerjanjem odprte diskusije prišel do informacij, ki jih člani tima sicer ne bi zapisali v poročila in druge pisne dokumente. Sestanki omogočajo tudi medsebojno informiranje med prisotnimi (običajno člani ožjega tima), takojšnje reševanje odkritih odstopanj, manager pa ga lahko izkoristi tudi za stalen neformalen pritisk na člane tima (spodbujanje, opozarjanje na roke, …). Pogostost sestankov je odvisna od vrste in kompleksnosti projekta – nekateri avtorji predlagajo dnevne, drugi tedenske, spet tretji le mesečne, Heerkens (2002) pa predlaga sestanek na vsake 4% trajanja projekta.

Načini pridobivanja informacij o poteku projekta

Redni kontrolni sestanki se ne sklicujejo – termin, lokacija in udeleženci se določijo na začetku in se izvajajo do konca projekta! Večji strokovni problemi se na teh sestankih ne rešujejo, ampak se skličejo posebni sestanki, kamor se povabi le del stalnih udeležencev kontrolnih sestankov, po potrebi pa še druge strokovnjake iz združbe ali izven nje.

Od članov tima in pogodbenih izvajalcev lahko zahtevamo pisna poročila po e-pošti ali pa vzpostavimo projektni informacijski sistem / portal, kamor člani tima redno (dnevno, tedensko, mesečno) vnašajo informacije, ki so potrebne za kontroliranje (rezultati, problemi, časovna odstopanja, porabljene ure dela, stroški). To je lahko alternativa kontrolnim sestankom ali pa dodatek. Med formalne vire pa stroka uvršča tudi kontrolne sezname. Ti se uporabljajo kadar neka aktivnost vključuje veliko manjših opravil (tudi kot opomnik), s številom že opravljenih opravil pa se lažje ugotavlja stopnja že izpeljane aktivnosti.

Kleim & Ludin (1998) predlagata redna tedenska »srečanja na štiri oči« s posameznimi člani tima, kar bi lahko šteli med formalne vire (če so dogovorjeni stalni sestanki) ali med neformalne, če se obiski izvajajo po potrebi. Osebno sem bolj za slednje – pogosteje naj bi se dobivali z izvajalci, ki delajo na zahtevnejših aktivnostih (z vidika »časovne kritičnosti«, tveganosti in strokovne zahtevnosti). Pa seveda s tistimi člani tima, s katerimi imamo slabše pretekle izkušnje z vidika zanesljivosti…

V literaturi sem zasledil pojma »management by walking around« in »walking the project«. To seveda vključuje obisk članov tima na terenu oziroma v njihovih prostorih ter neformalni pogovor o stanju, problemih, predpostavkah, tveganjih. Heerkens (2002) poudarja, da manager z obiski ugotavlja tudi raven motiviranosti članov tima, preverja točnost ali veljavnost informacij, ki jih prejema v poročilih in sestankih, ter hitreje odkriva morebitne probleme.

Katzenberg (v Flower, 2006) pa pravi, da včasih opravi nekaj sto pogovorov dnevno, dolgih le minuto ali dve, z namenom, da preveri, kako napreduje delo na projektu. Po njegovem mnenju vzdrževanje odnosov z izvajalci izboljša sodelovanje, predstavlja sistem zgodnjega opozarjanja na probleme ter pripelje do ustvarjanja idej, do katerih posameznik ne bi nikoli prišel.