Naša majska raziskava je pokazala, da v Sloveniji redko najdemo agilne projekte v »čisti« obliki. Pri večini »agilnih« združb še vedno najdemo ostanke tradicionalnega necikličnega projektnega dela. Razlogi za to so različni – mogoče so še v fazi prehoda iz tradicionalnega v agilno, mogoče organizacijska kultura in navade ljudi zavirajo vpeljavo novejših pristopov, mogoče ljudje v praksi ne verjamejo povsem v agilnost (ali vsaj ne v vse agilne tehnike), ali pa so ugotovili, da je za njihove projekte najboljši neke vrste kombiniran pristop, hibrid.

Seveda Slovenija v tem pogledu ni nobena izjema, podobno se agilni pristopi uveljavljajo tudi drugod posvetu. Danes bomo zato pogledali, kaj o hibridnih pristopih pišejo drugi avtorji. Najpogosteje je hibridni pristop sestavljen iz tradicionalnih zaporednih faz (snovanje, priprava, izvedba, zaključevanje), pri čemer izvedba poteka ciklično (glej sliko).

Podrobna opredelitev zahtev (ki sicer lahko poteka ob koncu snovanja, na začetku priprave ali vmes) je razdeljena v dva dela, kar sicer velja tudi za sam Scrum pristop. V prvem »tradicionalnem« delu se opredeli le nabor zahtev, brez podrobnega opisa le-teh, npr. seznam funkcij (zahtevnik, ang. backlog). Na začetkih posameznih sprintov se te zahteve podrobneje opredelijo s pomočjo uporabniških zgodb. Včasih se na začetku izvedbe izdela zasnova izdelka (na sliki »zasnova (modela)«, npr. arhitektura programske opreme), ki jasneje opredeli strukturo končnega izdelka in skupaj z zahtevnikom predstavlja »ogrodje« nabora sprintov razvoja.

Hibridna izvedba projekta

Plan izvedbe projekta se v fazi priprave opredeli z mejniki in fazami (ki so sestavljene iz ciklov). Za razliko od »čistega« Scruma, kjer lastnik izdelka določa vsebino posameznega sprinta šele na začetku sprinta, se pri hibridnem načinu v fazi priprave določi okvirna vsebina sprintov in vrstni red le-teh, poleg tega pa se jih tudi razvrsti po fazah; ena možnost pa je tudi, da se jih določi šele na začetku posameznih faz. Ključna razlika glede na tradicionalni pristop pa je v tem, da se »mikroplan« aktivnosti sprinta izdela na začetku vsakega sprinta, pri čemer plan pripravijo sami člani tima.

Mimogrede, tudi naša raziskava je pokazala, da ima 85% cikličnih projektov izdelan plan izvedbe ciklov že na začetku projekta, kar bi lahko govorilo o tem, da so projekti v Sloveniji bolj hibridni, kot agilni. No, težko trdimo na podlagi enega podatka – potrebna bo podrobnejša analiza vseh kazalnikov agilne in tradicionalne izvedbe, več o tem pa v knjigi.

Sicer pa hibridni pristop ohranja »tradicionalni« način poročanja o napredku projekta (mesečno, ob fazah, SPI, CPI), ob koncu faz pa je možna dobava / uporaba vmesnih rezultatov (agilno!). Seveda ima hibridni pristop managerja projekta (kar ne velja za Scrum), pri čemer Strasser (2020) predlaga, da to vlogo prevzame Scrum mojster.

Ob iskanju informacij o hibridih na internetu pa smo odkrili tudi hibridni manifest (Hybrid project management manifesto), pod katerega sta se podpisala Robins in Ariel, sicer pa ni navedeno, koliko imata »podpornikov« (kot je to navedeno za agilni manifest). Zato tudi ne vemo, koliko ljudi se strinja s priporočili avtorjev, ki sicer med FAQ navajata, da je to »formalna metodologija, ki pridobiva vse več podpore, tako s strani akademskih kolegov, kot praktikov«. Glede na vsebino bi se strinjali, da je to  bolj metodologija, kot manifest, saj natančno opredeljuje hibridni proces izvedbe projekta in vloge sodelujočih, pri čemer se najbolj osredotoči na delitev odgovornosti med managerjem projekta in Scrum mojstrom.

Naj za konec omenimo še uporabo agilnih tehnik v tradicionalnih projektih, kar bi tudi lahko šteli kot neke vrste hibrid, čeprav menimo, da je neciklična izvedba še vedno predvsem »tradicionalna«. Kakorkoli, projektnim managerjem predlagamo sledeče agilne tehnike za učinkovitejšo izvedbo in večji uspeh projektov:

  • določanje pomembnosti zahtev (kaj se potrebuje prej, kaj kasneje) … seveda, če ne pridemo navzkriž s tehnologijo – to je možno pri razvoju programske opreme, pri gradnji pa bi težko zahtevali najprej sobo v prvem nadstropju, brez temeljev, zidov…
  • opredelitev zahtev z uporabniškimi zgodbami, predvsem, ko je govora o razvoju storitev, IT rešitev, reorganizaciji delovanja ali prenovi procesov
  • pogostejše vključevanje naročnika – za opredelitev prioritet zahtev, potrjevanje idej in usmeritev, testiranje in potrjevanje vmesnih rezultatov (obseg – funkcije in kakovost),
  • dnevne 15-minutne stoječe sestanke ob Kanban tabli
  • revizijo rezultatov in retrospektivo (so)delovanja ob mejnikih

Avtorji še omenjajo osredotočenost na poslovno vrednost (pri opredelitvi ciljev in obravnavi sprememb) ter večjo svobodo tima pri samo-organizaciji dela. Menimo, da naj bi bili obe »vrednoti« že del tradicionalnega izvajanja projektov, od organizacijske kulture in veščin managerjev pa je odvisno, ali se držijo priporočil stroke ali ne…