Category: Management

Projektni management, podrobnejša opredelitev

On December 7, 2010

O projektnem managementu sem že pisal v prvem prispevku, pri čemer sem tipične korake managementa povzel po avtorjih, ki obravnavajo splošni management (glej sliko). V tem prispevku bom prestavil, kako projektni management opredeljuje literatura s področja managementa projektov.

Poglejmo nekaj opredelitev avtorjev. Projektni management:

je proces planiranja, organiziranja in kontrole vseh vidikov projekta za doseganje ciljev (ISO 10006);
je dinamičen proces, ki koristno, kontrolirano in strukturirano izkorišča ustrezne vire organizacije, da bi dosegli jasno opredeljene cilje, vezane na strateške potrebe (Young);
pomeni organizirano uporabo virov v smeri ciljev projekta (Andersen et al.);
je serija aktivnosti, vključenih v proces, s katerim se s sodelovanjem članov tima nekaj naredi v predvidenih rokih, s predvidenimi stroški in z ustrezno tehnično kakovostjo (Cleland);
zagotavlja združbi učinkovita orodja, s katerimi izboljša sposobnosti planiranja, uveljavljanja in kontroliranja aktivnosti, kot tudi način, s katerim koristno izrablja ljudi in druge vire (Meredith & Mantel);
vključuje planiranje, organiziranje, usmerjanje in kontroliranje virov združbe v relativno kratkem časovnem obdobju, da bi dosegli določen namen in cilje (Kerzner). Pri tem koristi sistemski pristop ravnanja z ljudmi iz funkcijskih oddelkov (vertikalna hierarhija), razporejenimi na določen projekt (horizontalna hierarhija).

»Izpeljati posel!« (angl. To get the job done!) je obče razširjeno mnenje projektnih managerjev iz prakse, pri čemer dodajajo, da ga je potrebno izpeljati pravočasno, v okviru proračuna in v skladu z zahtevami (Frame). Management projekta vključuje prepoznavanje zahtev, postavitev jasnih in dosegljivih ciljev, usklajevanje nasprotujočih zahtev udeležencev z vidika kakovosti, obsega, časa in stroškov, ter prilagajanje specifikacij, plana in pristopa različnim pričakovanjem udeležencev projekta (PMBOK).

***

Projektni management je torej ciljno usmerjen dinamičen proces, ki vključuje obvladovanje časa, stroškov, kakovosti, ljudi in drugih poslovnih prvin, z namenom učinkovite izvedbe projekta – v predvidenem času, v okviru predvidenih stroškov ter z ustrezno kakovostjo izvedbe in končnega proizvoda.

***

Turner navaja dva vidika projektnega managementa. Tradicionalni vidik vključuje obvladovanje obsega in časa z metodo kritične poti (angl. Critical path method – CPM), ter obvladovanje stroškov (v kombinaciji z obsegom in organizacijo projekta). Pri tem Turner izpostavi naslednje tehnike/orodja, ki jih bom predstavil kasneje: členitev projekta po aktivnostih (WBS), organizacijo (OBS), stroškovno členitev (CBS) ter matriko odgovornosti (kot kombinacijo WBS in OBS). Tradicionalni vidik sloni na že omenjenem trikotniku kakovost – stroški – čas. Alternativni vidik na projektni management gleda kot uravnavanje procesov, ki so potrebni za izvedbo projekta. Projektni management ima tri razsežnosti: cilje projekta, procese managementa in nivoje, v katerih so izvedeni procesi. Področjih projektnega managementa povzemam po Clelandu (slika).

Področja projektnega managementa po Clelandu

Za konec prikazujem še pet vrst »šol managementa« po Kerznerju, ki prikazujejo raznovrstnost veščin managementa. Avtor namreč meni, da sta delovanje in uspešnost managerjev odvisna od načina pridobivanja znanja. Šole managementa:

klasična šola – poskrbeti, da se stvari naredijo (npr. doseže cilji) v sodelovanjem z ljudmi in organizacijami. Poudarek je na končnosti in ciljih;
empirična šola – managerske sposobnosti lahko razvijemo s študijami primerov izkušenih managerjev, ne glede na to ali so navedeni primeri iz prakse podobni našim ali ne;
vedenjska šola – management je razumljen kot sistem kulturnih odnosov, ki vključuje socialne spremembe;
šola teorije odločanja – management je racionalni pristop k odločanju s pomočjo uporabe matematičnih modelov in procesov (npr. operacijskih raziskav);
šola sistemskega managementa – management je razvijanje sistemskega modela, ki ga opredeljujejo vložki, proces in proizvodi, poslovne prvine (denar, oprema, zmogljivosti, ljudje, informacije in material). Vsebuje tudi kontingenčno teorijo, ki poudarja, da je vsaka situacija edinstvena in ji je potrebno optimizirati ločeno, a v okviru omejitev sistema.

Vzroki za neuspeh projekta – izvedba projekta

By Aljaž

On November 27, 2010

In Izvedba projekta, Management, O projektih, Vodenje tima

Najprej naj izpostavim vzroke, ki v bistvu izhajajo iz slabe organizacije (priprave) projekta, pa jih v prejšnjem prispevku nisem omeni. Konflikti med udeleženci projekta v fazi izvedbe se velikokrat pojavijo zaradi nejasne vloge udeležencev, kar je posledica pomanjkljive porazdelitve odgovornosti za izvedbo aktivnosti, odločanje, potrjevanje rezultatov… Saj poznate izraze »Za te stvari pa nisem jaz zadolžen« ali »Zakaj pa se niste posvetovali z mano?« Pomembno orodje, ki ga je smiselno uporabiti, da preprečimo te probleme, je matrika pristojnosti in odgovornosti.

V literaturi nadalje najdemo kar veliko vzrokov za slabšo izvedo projektov, ki izhajajo iz neustreznega delovanja managerja (vodje tima) in ostalih udeležencev projekta (članov tima, nadrejene združbe) – pomanjkanje sodelovanja, slabe komunikacije in pretok informacij, nizka motiviranost izvajalcev. Vse to več ali manj izhaja iz organizatorske in voditeljske (ne)sposobnosti vodje tima. K temu lahko dodamo še neučinkovito kontroliranje in prepozno ukrepanje ob odstopanjih. Lahko bi rekli, da je osnovni vzrok izbira neustreznega managerja projekta, kar je lahko tudi del organizacijske kulture v podjetju. Še vedno se vse preveč poudarja strokovno / tehnično znanje, vrhunski strokovnjaki pa so praviloma slabši organizatorji. Poleg tega ustvarjalna in organizacijska dela povzročajo »konflikt interesov« v glavi managerja projekta, na žalost pa običajno na račun kreativnih del trpi koordinacija projekta.

Vzroki za neučinkovito izvedbo projekta, drugič

Pri enem izmed avtorjev sem naletel tudi na neodločnost oziroma nezmožnost managerja, da bi sprejemal težje odločitve. S tem se vsekakor strinjam, vseeno pa bi sporočil vsem managerjem, da ni potrebno, da vse odločitve sprejemajo sami. Odločno je potrebno poskrbeti, da se s kar največ informacijami čim prej sprejme prava odločitev – pomembno je vključevanje članov tima in tudi ostalih strokovnjakov v združbi!

Pomemben vzrok za neučinkovito izvedbo so spremembe. Dejstvo je, da se projekt nikoli ne izpelje natančno po planu. Problem pa je, če je teh sprememb veliko (kar je lahko tudi posledica neustrezne opredelitve projekta) in če se uveljavljajo nekontrolirano. Dve stvari sta pomembni – prvič, projekta ne začnemo planirati (kaj šele izvajati), dokler vsem ni jasno, kaj bo ob zaključku projekta nastalo in kako bo »izgledalo« oz. »delovalo«. In drugič – na začetku projekta je tudi potrebno določiti proces obravnave in odobravanja sprememb, ter se med izvedbo projekta tega »protokola« tudi držati. Poleg tega »kaj« ustvariti, je pomemben vidik tudi »kako« – nedorečen in neusklajen plan je prvi vzrok, seveda pa lahko med izvedbo pride do novih idej in rešitev – le-te morajo biti »uradno« obravnavane in načrtno vpeljane.

Omenil sem že projektno organizacijsko kulturo, ki je pomemben dejavnik (ne)učinkovite izvedbe projektov v združbah. Kako celotna združba sprejema projekte in kakšne pristojnosti imajo managerji projektov (ne samo na papirju, tudi v resnici)? Kultura verjetno ni problem v »projektnih« podjetjih, kjer je vsak posel projekt (npr. inženiring, IT podjetja,…), veliko vlogo pa ima pri podjetjih, kjer projektni pristop uporabljajo redkeje, za uvajanje sprememb delovanja. Pokazatelji nizke kulture so npr. nezanimanje vodstva za projekte, nedorečenost prioritet projektov, premajhna podpora s strani skrbnikov projektov. Dogaja se tudi, da izvajalci niso na voljo, ko so potrebni na projektu (čeprav so bili planirani). Vzrok je v tem, da linijski managerji ne čutijo odgovornosti za izvedbo projekta; ne takrat, ko (s figo v žepu) delegirajo (neustrezne) ljudi na projekt, ne kasneje, ko morajo te ljudi razbremeniti drugih opravil, da lahko izvedejo »projektne« aktivnosti, pri tem pa jih tudi strokovno pomagati. Še tako sposoben manager bo težko učinkovito izpeljal projekt v združbi z nizko kulturo, da frustracij in obupovanja nad projektom ter okoljem sploh ne omenjam…

Vzroki za neuspeh projekta – snovanje in priprava projekta

By Aljaž

On November 24, 2010

In Management, O projektih, Priprava projekta, Snovanje projekta

V prejšnjem prispevku (Uspeh in učinkovita izvedba projekta) sem med drugim zapisal, da se uspešnost projekta ocenjuje z razmerjem koristi, ki jih prinese proizvod projekta, in porabljenih sredstev za izvedbo projekta. Vendar pa večina tujih avtorjev, ki govori o vzrokih za neuspeh projekta, (ne)uspeh enači z (ne)učinkovito izvedbo – z doseganjem rezultatov znotraj dogovorjenih časovnih omejitev, v okviru finančnih omejitev (predračuna stroškov) ter ob ustrezni kakovosti proizvodov. Poglejmo torej najbolj tipične vzroke za neučinkovito izvedbo projekta. Povzel sem jih po več tujih avtorjih (Andersen, Young, Wysocki, White) in seveda po lastnih izkušnjah, predvsem pa se nanašajo na neustrezno delovanje različnih udeležencev projekta.

Snovanje projekta

Prvi problem, ki je osnova za mnogo kasnejših, je neustrezna obravnava ideje oziroma predloga projekta. Kot smo zapisali v opisu faze snovanja (Faze projekta) naj bi se na začetku preverila na podlagi jasnega proizvoda projekta ocenile koristi in izvedljivost projekta.

Vzroki za neučinkovito izvedbo projekta

Predvsem pri organizacijskih projektih se dostikrat zgodi, da je projekt formalno odobren, a ga večina (predvsem linijskih managerjev) podpira »s figo v žepu«. Zaradi manjše podpore ima projekt manjšo prioriteto, manager pa težje dobi ustrezne in razpoložljive kadre. Le-ti mogoče tudi ne podpirajo projekta, kar seveda vpliva na njihovo motivacijo. Pri obravnavanju poročil o projektu se vedno znova sprašujejo o smiselnosti projekta, projektni tim pa je deležen manjše pomoči pri reševanju morebitnih problemov. Zato je pomembno, da je projekt v veliki meri skladen s strateškimi usmeritvami združbe, da so v fazi snovanja jasno opredeljene koristi projekta (za celotno združbo), vodstvo združbe pa mora pred odobritvijo zahtevati od vseh, da izrazijo in utemeljijo kakršnekoli pomisleke glede projekta.

Problemi v kasnejših fazah pa izhajajo tudi iz neusklajene taktike izvedbe – čeprav je način izvedbe ožje gledano stvar projektnega tima, naj bi bil le-ta usklajen tudi z naročnikom in s tistimi linijskimi managerji, katerih zaposleni so člani tima. V nasprotnem primeru bo pri izvajanju prihajalo do nesporazumov, neusklajenega delovanja, odpora, konfliktov, ipd.

Opozorim pa naj še na problem neustrezno definiranega proizvoda, do katerega lahko pride zaradi premalo strokovnega znanja naročnika, neusklajenosti ali zaradi premalo vključevanja končnih uporabnikov (npr. uporabnikov IT rešitve). Nedefinirane zahteve povzročijo neustrezno oceno koristi projekta, sploh pa ogromno sprememb v fazi izvedbe projekta, zato jih je priporočljivo jasno opredeliti že v fazi snovanja oziroma najkasneje v fazi priprave pred začetkom planiranja.

Priprava projekta

Neustrezno planiranje ima za posledico pomanjkljiv terminski in stroškovni plan, projektni tim pa tudi ni pripravljen na kakršnekoli ovire pri izvedbi (kaj šele, da bi te ovire »odstranil« vnaprej). Govorim seveda o površnem planu obvladovanja tveganj.

Prvi vzrok za slab plan je lahko samostojno planiranje managerja projekta, brez sodelovanja nosilcev aktivnosti oziroma nosilnih strokovnjakov za posamezna področja. »Več glav več ve!« Ta rek še kako velja za planiranje projektov. Zelo redki so (če sploh obstajajo) managerji projektov, ki poznajo vsa strokovna področja projekta do potankosti, kar je pogoj za realen plan. Sodelovanje pri planiranju tudi dvigne motiviranost izvajalcev, da bi dosegli dogovorjene (obljubljene) roke.

Plani so nerealni tudi zaradi dveh drugih razlogov – ali so člani tima pri planiranju preveč optimistični (kar se spet dogaja mlajšim in manj izkušenim) ali pa pri planiranju podležejo željam naročnika (kar velja predvsem za interne projekte), brez upoštevanja dejstva, da se projekti redko izvedejo natanko po planu. Pri tem igra dodatno vlogo projektna kultura v podjetju, kjer vodstvo velikokrat od timov zahtevajo nemogoče, le ti pa podležejo pritiskom z željo, da se izkažejo. Spet drugje pa se vsi skupaj sprijaznijo s površnim in nerealnim planom ter že na začetku projekta tudi s kasnejšo zamudo projektov, kar tudi kaže na nizko projektno kulturo. Površen plan seveda pomeni, da je premalo podroben, da so izpuščene posamezne aktivnosti ali je neustrezna ocena potrebnega dela, da ni upoštevana različna usposobljenost izvajalcev, da se zanemarijo morebitni problemi…

Na to opozarjam tudi zato, ker mnogi manj izkušeni managerji pač naredijo samo toliko plana, kot je potrebno za zadovoljitev potreb nadrejenih (nekaj rokov, okvirne stroške in glavne izvajalce), zaradi česar kasneje, med izvedbo, ne obvladujejo časa in običajno zamudijo postavljene roke. Projektni manager mora zase (in ne za nadrejene) izdelati podroben plan, ki mu bo omogočil obvladovano izvajanje aktivnosti!

Strateški projektni management

By Aljaž

On November 2, 2010

In Management, O projektih

V prejšnjem prispevku sem prikazal projekte kot učinkoviti pristop za uvajanje (večjih) sprememb v vsakodnevno delovanje. Čeprav bi se združbe s ciljem višje konkurenčnosti želele popolnoma spremeniti iz danes na jutri, to žal ne gre – predvsem zaradi omejenih kadrovskih in finančnih virov. Zato se je potrebno odločiti, katere spremembe so za združbo najbolj pomembna in nujna ter jih najprej udejanjiti. Da pa se spremembe vpeljujejo sistematično in usklajeno, skrbi “strateški management“.

Koncem prejšnjega desetletja so nekateri avtorji začeli pisati o “strateškem projektnem managementu” (leta 1999 je izšla knjiga Strategic project management, avtorja Michaela J. Termini-ja). Sam izraz se kasneje ni prav posebno uveljavil, vseeno pa se v času stalnih sprememb vse več govori in piše o povezavi projektnega in strateškega managementa. Še posebno pa stroka omenjeni področji povezuje z managementom celotnega nabora projektov v združbi (angl. project portfolio management), katerega cilj je zagotavljanje čim več koristi vseh projektov skupaj (kar pomeni, da včasih žrtvujemo manj pomemben projekt, da bi zaključili večjega, dražjega oz. pomembnejšega). A o managementu portfelja projektov kdaj drugič…

Strateški management in projekti

Strateški management zagotavlja dolgoročno uspešnost delovanja združbe, pri čemer daje velik poudarek stalnemu prilagajanju združbe okolju. Z uveljavljenimi metodami (npr. SWOT analiza, BSC, ipd.) združbe ocenijo svoje delovanje glede na podobne združbe (konkurenca, branža…) ter poskušajo oceniti trende obnašanja kupcev in razvoja tehnologije. Ugotovitev slabosti, ki bi jih morali odpraviti (v primerjavi s konkurenco) in priložnosti, ki bi jih morali izkoristiti (npr. pojav nove tehnologije), združbi že nekako začrta strateške usmeritve oz. določi strateške cilje. Podobno velja za izkoriščanje prednosti združbe oz. pripravo preventivnih akcij za obrambo pred nevarnostmi (trg, konkurenca).

Glede na pričakovane koristi posameznih strategij se nato pripravi seznam strateških ciljev z opredeljenimi prioritetam. Običajno se najprej udejanjijo strategije (ali izvedejo projekti), ki naj bi v najkrajšem času dokaj zanesljivo prinesli največ koristi (ob nizkem vložku). V ta namen združbe najprej opredelijo enega ali več projektov, s katerimi naj bi se dosegli posamezni strateški cilji, ter ocenijo pričakovane koristi in izvedejo študije izvedljivosti teh projektov (okvirni plan in stroške projekta, zmožnost izvedbe). Sledi izdelava strateškega in operativnega plana projektov. Prvi naj bi veljal nekako za pet let, drugi prikaže projekte, ki naj bi se začeli v naslednjem letu.

S tem, ko vodstvo združb nadzira izvedbo projektov (običajno se preverja stanje ob mejnikih projekta), se kontrolira tudi udejanjanje strategij. Poleg tega po zaključku projektov preverjajo tudi doseganje namena (poslovnih ciljev) projekta, kar pa ni več v pristojnosti managerjev projektov – ti so zadolženi le za učinkovito izvedbo projektov.

V kolikor v kasnejših letih pri analizi okolja ugotovimo, da so trendi sprememb drugačni, kot smo jih predvideli, se temu ustrezno spremenijo tudi strateški cilji projekta. Posledica teh sprememb pa je tudi sprememba strateškega plana projektov – nekaterim se spremenijo prioritete, drugi se črtajo iz plana, pojavijo se novi projekti. Projektom, ki se že izvajajo, se lahko spremeni prioriteta in cilji.

Omenjen proces naj bi v združbah sistematično izvedli vsaj enkrat letno. V kolikor pa se v okolju zgodi nekaj nepričakovanega, kar močno zniža smotrnost strategij in projektov, pa je smiselno izvesti prilagoditve v najkrajšem možnem času. Vsako odlašanje seveda pomeni izgubo časa in denarja.

Omeniti pa moramo še dve zadevi. Prvič, strategije je možno uveljavljati tudi z manjšimi spremembami na operativnem nivoju ali z bolj učinkovitim delom posameznikov (višji letni cilji) – da ne bi kdo pomislil, da se strateški cilji dosegajo le s projekti. Vendar pa se s projekti doseže višje “preskoke” v delovanju. In drugič, izvajanje projektov je za nekatere kar “redno delo”. V zadnjih dveh prispevkih smo namreč govorili o tem, da so projekti sredstvo za uveljavjanje sprememb. Seveda niso le to, saj predvsem v “projektno usmerjenih” podjetjih (projektiva, gradbeništvo, inženiring, razvoj programske opreme po naročilu, ipd.) večina zaposlenih ves čas dela le na projektih.

Naslednjič: Razlike med projekti (naročnik, doba vračanja vloženih sredstev)

Vodenje ali management projekta

By Aljaž

On September 30, 2010

In Management

Kot lahko razberete iz domene in naslova bloga, in kot sem navedel tudi že v uvodnem prispevku, je blog namenjen managementu projektov. Ker pa v Sloveniji managerje projektov večinoma imenujejo vodje, bi rad najprej razčistil pojma management in vodenje. Stroka opredeljuje proces managementa s štirimi koraki: planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Kot lahko ugotovimo, je “vodenje” (angl. leadership) sestavni del managementa, zato je prevajanje managementa v vodenje neustrezno! Možina je v svoji knjigi leta 1994 takole opredelil omenjene korake:

planiranje je opredeljevanje ciljev in poti za njihovo doseganje;
naloga organiziranja je ustvarjanje medsebojnih razmerij, ki bodo omogočila izvedbo plana;
vodenje je vplivanje, motiviranje in usmerjanje zaposlenih, da bi ustrezno opravili naloge, ki so jim bile dodeljene s planom in organizacijo;
kontroliranje pomeni spremljanje doseženega in ukrepanje v primeru odstopanja izvedbe od plana.

Raziskava leta 2006 je pokazala, da ima 86% slovenskih managerjev projektov naziv vodja projekta, 5% je koordinatorjev projektov, le 3% pa je managerjev, kot tudi direktorjev projektov (vzorec 140 združb).

Projektni management je s procesnega vidika identičen navedeni splošni opredelitvi, razlikuje pa se po vsebini (področjih) ter seveda v različnih tehnikah in orodjih, razvitih za potrebe izvajanja projektov. Še najbolj pomembna razlika je v planiranju, saj manager projekta ne planira ciljev, ampak jih dobi s strani naročnika projekta. Seveda je v praksi teoretična delitev naročnik (končni uporabnik) / projektni tim mnogokrat “meglena” (interni projekti, projekti v društvih), saj so predstavniki naročnika lahko tudi člani projektnega tima, a v osnovi naj bi veljalo, da naročnik opredeli cilje projekta (končni proizvod, rok za izvedbo in predvidena denarna sredstva), projektni manager pa na podlagi le-teh pripravi plan izvedbe oziroma doseganja ciljev projekta.

Posamezni koraki projektnega managementa naj bi torej vključevali naslednje naloge in področja:

Planiranje – po sprejetju taktičnih zamisli o izvedbi projekta, sledi izdelava seznama aktivnosti projekta. Določitev sosledja in povezanosti vseh aktivnosti nam v kombinaciji potrebnim časom za izvedbo posameznih aktivnosti pomaga pri planiranju končnega roka in terminov izvedbe aktivnosti. Sledi določitev izvajalcev aktivnosti in plan drugih potrebnih virov (oprema, material, ipd.). Plan virov je osnova za izračun stroškov projekta. Običajno je zadnji korak planiranja obravnava potencialnih tveganj ter priprava ukrepov za znižanje tveganosti projekta. Redkeje (odvisno od vrste projekta in pogostosti ponavljanja podobnih projektov v združbi) se planira tudi kontroliranje projekta, obvladovaje vplivnežev, pogodbenih izvajalcev in dobaviteljev.
Organiziranje – z namenom opredelitve razmerij se izdela organigram vseh udeležencev projekta, z dodatnim organigramom pa določimo tip organizacijske strukture projekta (matrična, projektna, ipd.), s tem pa tudi okvirne pristojnosti managerja projekta oziroma razmerja med projektom in celotno združbo. Podrobneje se vloge, pristojnosti in odgovornosti ključnih udeležencev projekta opredelijo v matriki pristojnosti in odgovornosti. Posamezni avtorji v področje organiziranja vključujejo tudi opredelitev delovanja tima (način poročanja, komuniciranja, termine rednih kontrolnih sestankov, ipd.), ne smemo pa pozabiti na organizacijo informacijskega sistema (prenos informacij, obvladovanje dokumentacije).
Vodenje – manager se odloči, kakšen stil vodenja bo večinoma uporabljal (avtokratski, demokratični) ter kako bo s pomočjo timskega pristopa ustvaril primerno delovno vzdušje v timu, kar naj bi zagotavljalo tudi višjo motiviranost članov tima. Spodbujal naj bi verbalno, odprto in neformalno komunikacijo med vsemi člani tima, ter reševal morebitne konflikte. Pomemben del vodenja je tudi vodenje projektnih sestankov.
Kontroliranje vključuje tri korake – ugotavljanje trenutnega stanja izvedbe, primerjava stanja s planom in ugotavljanje morebitnih odstopanj, ter izvedbo korektivnih ukrepov, s katerimi se (ponovno) zagotovi izvedba v okviru ciljev, kljub trenutnim odstopanjem (npr. zamudi projekta). Najobičajnejša področja kontrole so rezultati dela, roki, stroški, kakovost in tveganja.

Pri tem velja groba delitev, da faza priprave projekta vključuje planiranje in organiziranje, faza izvedbe pa vodenje in kontroliranje. Če pa pogledamo zadevo podrobneje, lahko rečemo, da se vsi koraki managementa pojavijo v vseh fazah projekta. Praksa je namreč pokazala, da je nujno potrebno planirati in organizirati tudi samo pripravo projekta (in ne le izvedbe), med izvedbo projekta pa tudi še planiramo npr. korektivne ukrepe v primeru odstopanj ali pa spreminjamo plan izvedbe glede na dogovorjene vsebinske spremembe.

V Sloveniji sta se poleg tistih, ki neobremenjeno s teorijo pač enostavno uporabljajo izraz vodja / vodenje projekta, pojavili dve struji, ki sta poskusili posloveniti management – strokovnjaki s področja managementa z “višjo stopnjo zavednosti” in slovenisti. Prvi so, kot se za stroko (oz. znanost) spodobi, izhajali iz opredelitve managementa in poiskali obstoječ slovenski izraz s podobno definicijo. Slovenski manager naj bi se po njihovem mnenju imenoval ravnatelj (izraz je bil v ta namen že v uporabi med obema svetovnima vojnama), management pa ravnateljevanje, lahko tudi ravnanje (kot poznamo ravnanje z ljudmi, ravnanje s kakovostjo), lahko tudi uravnjavanje. Drugi, slovenisti, pa se s stroko niso obremenjevali in se dogovorili, da bo management kar menedžment (v stilu “piši kao što govoriš”). Zaradi šolskih ravnateljev se projektni ravnatelji predvidoma ne bodo uveljavili, sploh ker praksa (predvsem v primeru splošnega managementa) večinoma uporablja izraz manager. Ker so slovenisti pri svojem delu kar striktni, bo v prihodnosti predvidoma prevladal menedžment, kot je to bolj ali manj že v uporabi v časopisih, čeprav SSKJ ne pozna izraza menedžirati (če v Googlu iščete pojem “menedžer”, dobite 164.000 zadetkov, pojem”menedžira” pa le 244). No, dokler bomo imeli društvi Manager in Združenje za projektni management, v tem blogu ostajamo pri managementu, ki ga SSKJ še vedno podrobneje opredeljuje kot menedžment…

SSKJ, slovar slovenskega knjižnega jezika, izdaja 2008 (Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU, http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html) pravi:

menedžer > glej manager
manager in menedžer [ménedžer] 1. v kapitalistični ekonomiki vodilni uslužbenec podjetja; direktor, ravnatelj: družbo upravljajo managerji; odločilna vloga managerjev 2. publ. voditelj, organizator zlasti v gospodarstvu: biti manager turistične agencije; dober, nesposoben manager / turistični manager // poslovni vodja moštva, skupine, posameznika v poklicnem športu, popevkarstvu: pevko je spremljal manager; manager boksarja; moštvo z managerjem in trenerjem
management [ménedžment] – v kapitalistični ekonomiki vodenje podjetja: visoko razvit management // vodilni uslužbenci: vrhovni management

Ne glede na to, da se torej v praksi največ uporablja izraz vodenje projektov, se najbrž strinjamo, da je ta “vodja” po svojih nalogah dejansko manager (ravnatelj, menedžer), saj mora planirati izvedbo projekta, organizirati delo in ljudi, voditi projektni tim, da bi se čim bolj držal plana, in hkrati kontrolirati projekt – preverjati, če izvedba teče po planu ter ukrepati v primeru odstopanj! In vse to naj bi delal s ciljem, da kakovosten končni proizvod (objekt, izdelek, knjigo, prireditev, ipd.) ustvari hitro in poceni oziroma v planiranem času in s predvidenimi sredstvi.

SLOVARČEK

združba (angl. organisation) = skupnost ljudi, ki jih družijo skupni interesi, skupna dejavnost (SSKJ). Projekti se izvajajo v različnih združbah, kot so podjetja, javne ustanove, društva oziroma nevladne organizacije. Nekateri avtorji – čeprav dejansko mislijo na združbe – uporabljajo le pojem “podjetje”, drugi pa besedno zvezo “podjetja in druge organizacije”. V blogu bomo večinoma govorili o projektnem pristopu v vseh združbah, kadar pa bomo hoteli poudariti različne vidike izvedbe projektov v posameznih tipih združb, pa bomo natačno opredelili vrsto združbe.

Prihodnjič: Kaj je projekt in kdaj uporabiti projektni pristop?