Preden se projektni manager loti priprave zaključnega poročila, ki ga bom predstavil naslednjič, naj bi člani (vsaj ožjega) projektnega tima skupaj ocenili izvedbo projekta in se pogovorili o pridobljenih izkušnjah: kateri pristopi, ideje ali rešitve so jim »še posebno uspeli« in katere so bile njihove največje napake, kaj bi naslednjič definitivno morali storiti drugače. Nabor pridobljenih izkušenj je kasneje priporočljivo predstaviti članom ostalih projektnih timov – na napakah se učimo, a učenje na tujih napakah je cenejše…

Pri ocenjevanju projekta si tim pomaga s primerjavo plana in dejanske izvedbe (roki, stroški, kakovost proizvodov, skladnost s specifikacijami), na podlagi odstopanj pa se ugotavljajo viri in razlogi neustrezne izvedbe, kaj je delovalo in kaj ne (delo tima, projektna metodologija v združbi, tehnika, naročnik, okolje – glej sliko), ter podajo predlogi izboljšav za prihodnje projekte. Frame (2003) in Turner (2009) predlagata, da naj večje projekte, zlasti tiste, katerih izvedba je izdatno odstopala od plana, oceni nekdo, ki ni bil član tima (lahko tudi zunanji svetovalec), ki tudi poda predloge izboljšav za kasnejše projekte. Hkrati pa Frame opozarja na možen odpor članov tima in nepripravljenost na sodelovanje z zunanjim ocenjevalcem.

Ocena izvedbe, pridobljene izkušnje in predlogi izboljšav

Pri ocenjevanju izvedbe lahko sodelujejo tudi drugi udeleženci projekta, predvsem skrbnik in naročnik. Slednji oceni delo tima, sodelovanje in odnos tima do naročnika, ali je končni proizvod tak, kot so želeli (in si ga predstavljali), ter ali bo prinesel koristi v takšni meri, kot so pričakovali. Načeloma je za slednjo oceno v večini primerov potrebno še nekaj časa spremljati koriščenje proizvoda projekta, a o tem več naslednjič.

Lahko bi rekli, da zbiranje in beleženje dobre in slabe prakse jemlje čas in povzroča dodatne stroške, vendar pa, če se tim tega loti sistematično, to sploh ne zahteva veliko časa. Namreč, zbiranje lahko poteka ves čas izvedbe projekta, ugotovitve pa se beležijo v zapisnikih kontrolnih sestankov in rednih poročil – praktično nastanejo kot »stranski produkt« sestankov. Martin & Tate (2001) predlagata dodaten neformalen»ustvarjalni« zaključni sestanek ob koncu projekta, kjer tim skupno oceni svoje delo ter izdela končni pregleden nabor pridobljenih izkušenj.

Izkušnje se lahko prenesejo v bazo znanja za uporabo v prihodnjih projektih, smiselno pa jih je tudi predstaviti drugim managerjem projektov na mesečnem »preglednem projektnem sestanku«. Ne samo dobra in slaba praksa, kar celotni plani (začetni ali posodobljeni, glede na dejansko izvedbo) se lahko uporabijo kot osnova za naslednji podoben projekt. Vsi vzroki za odstopanja pa so lahko tudi potencialna tveganja v bodočih projektih!