Blog, debatni večeri, raziskave, knjiga…

Author: Aljaž

Scrum (skram, gruč)

Najbolj poznana in uporabljana agilna metoda je Scrum, skladno z opredelitvijo cikličnih življenjskih ciklov projektov tako ponavljajoča, kot postopna. Poimenovanje, Scrum, izhaja iz prijema / postavitve pri ragbiju (po prekrških), s čemer avtorji metode poudarjajo sodelovanje in močno timsko vzdušje, ki je pogoj za učinkovito izvedbo in uspeh projekta.

Cikle imenujejo »sprint«, običajno pa trajajo od 1 do 4 tednov (nekateri avtorji pa omenjajo 2-4 tedne). Obseg, cilji in zahteve projekta so navedeni v seznamu funkcij proizvoda (ang. features, Product backlog), a niso podrobno opredeljeni – navedeno je le, kaj je treba narediti, ne pa, kako naj deluje ali izgleda. V »projektnem žargonu« bi rekli, da so zahteve opredeljene s strukturo ciljev (PBS – product breakdovn structure). Nekateri avtorji poudarjajo, da so funkcije sortirane po pomembnosti.

Prvi dan sprinta je namenjen podrobni opredelitvi ciljev in planiranju aktivnosti sprinta. Predstavnik naročnika, imenovan »Lastnik izdelka« (ang. Product Owner) iz nabora funkcij izbere eno funkcijo, ki se mu v danem trenutku zdi najpomembnejša, in jo opredeli s tako imenovano uporabniško izkušnjo (ang. User story). Na podlagi tega opisa člani tima ocenijo zahtevnost razvoja, pri čemer velikokrat uporabljajo točke zahtevnosti (ang. Story points) namesto potrebnega časa. Sledi naslednja funkcija, pa naslednja … kar se ponavlja toliko časa, da imajo vsi člani tima zapolnjen delovni čas sprinta (oziroma dosežejo maksimalno dovoljeno število točk sprinta). Nabor funkcij sprinta poimenujejo »Sprint Backlog«.

Scrum proces

Avtorji navajajo, da postopno izbiranje funkcij iz nabora lahko proti koncu pripelje do tega, da naročnik ugotovi, da nekaterih funkcij sploh ne potrebuje, s čemer naj bi se projekt skrajšal, stroški pa znižali.

Po dnevu planiranja sledi izvajanje aktivnosti sprinta. Člani tima neformalno sodelujejo po potrebi, formalno pa se dobivajo vsak dan na jutranjem 15-minutnem »stoječem« sestanku (ang. Daily Scrum). Na sestanku vsak član tima pove, kaj je naredil prejšnji dan, ali je imel kakšne težave in če rabi kakšno pomoč (nasvet, ipd.). Potem pove še, kakšne plane ima za tekoči dan, izpostavi morebitne dileme, nejasnosti, ter po potrebi povpraša za nasvet ostale člane tima.

Zadnji dan sprinta se izvedeta revizija in retrospektiva sprinta. Revizija je usmerjena v rezultate – preveri se, ali so bili vsi cilji sprinta kakovostno doseženi ter ali so skladni s pričakovanji naročnika. V primeru neustreznosti se popravki in dopolnitve izvedejo v naslednjem sprintu. Retrospektiva se nanaša na način dela in sodelovanja. Tim oceni, ali so bili uporabljeni pristopi, metode in tehnike ustrezni ter ali so imeli kakšne težave pri timskem delu. Pridobljene izkušnje se seveda koristijo pri naslednjem sprintu.

Kaj je glede uveljavljenosti metode pokazala naša raziskava? Od 62 anketirancev, ki so navedli, da projekte izvajajo ciklično (to je četrtina vseh anketirancev), jih 10% redno dela po metodi Scrum, 31% pa pogosto (24% redko, 35% pa nikoli). 58% rednih / pogostih uporabnikov prihaja iz IT podjetij, drugi »največji« koristnik pa so banke in zavarovalnice (18%), predvidoma zaradi tega, ker so njihove storitve zelo povezane z IT rešitvami.

Za konec pa še »minuta za slovenski jezik«. V prevodu Sutherlandove knjige Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time (2014) je prevajalka Črničeva, predvidoma po nasvetu kolega Pahorja, uporabila pojma skram in gruč, pojem skram pa uporabljajo tudi igralci ragbija. Žal pa nobenega od omenjenih pojmov še ni v SSKJ. Po drugi strani pa – čeprav se trudim uporabljati slovenske izraze – imam ob tem poslovenjenju dilemo, saj so nas učili, da se imen metod ne sme prevajati. Ko smo usvajali metodo Six Sigma, so nam najprej razložili, da je to edini način navajanja, ne 6 sigma, Šest Sigma ali 6σ. So nas učili narobe ali…? Če kdo več ve o teh »pravilih«, naj to prosim pojasni v komentarju…

Ciklični projekti

Poglejmo malce podrobneje, kako se v praksi izvajajo cikli, pri čemer mislimo predvsem na vsebino, zaporedje in morebitno prekrivanje ciklov. Za osnovo si najprej vzemimo opredelitev življenjskih ciklov Wysockega, ki postopen cikel uvršča med tradicionalne, ponavljajočega pa med agilne. Drugi agilni je po avtorjevem mnenju prilagodljivi (ang. adaptive), ki je enak ponavljajočemu, le da pri slednjem cikle poimenuje iteracije.

Kot vidimo, je razlika med tradicionalnim in agilnem v tem, kdaj se planira izvedba – tradicionalno pred začetkom izvedbe, agilno v sklopu cikla. To bi pomenilo, da je postopen proces zelo podoben tradicionalnemu, le da je razdeljen v cikle, v katerih razvijamo posamezne sklope (rešitve, funkcije, dele obsega). V praksi bi temu lahko rekli tudi fazni pristop, sploh če veljajo trditve avtorjev, da so ti cikli v povprečju dolgi od 1 do 3 mesecev.

Različni projektni cikli, prirejeno po Wysockem, 2014

O značilnostih prvih tipov smo govorili prejšnjič, zato tokrat poglejmo le, kako Wysocki opredeljuje ekstremni pristop. Če se agilni pristopi uporabijo za projekte, kjer rešitve niso popolnoma znane, se projekta lotimo »ekstremno«, kadar – poleg rešitev – tudi cilji niso jasno opredeljeni. Navedeno je le želeno končno stanje, ki je dosegljivo ali pa tudi ne (glede na trenutno znanje). Na podlagi doseženih rezultatov in spoznanj enega cikla se opredelijo cilji in aktivnosti naslednjega, kar se ponavlja, dokler se ne doseže cilja, ki je lahko celo drugačen od prvotno postavljenega. Lahko bi rekli, da je ekstremni projektni pristop tipičen za raziskovalne projekte.

Wysockijev prikaz življenjskih ciklov sem malce priredil. Avtor »izvedbo« namreč deli na začetek cikla, spremljanje in kontroliranje (ang. monitor & control) ter zaključek cikla, kar je nekoliko begajoče. Jasno je, da ima cikel začetek in konec, a vmes se izvajajo aktivnosti (zasnova, razvoj, testiranje), kontroliranje pa je del nalog managerja projekta (in ne del procesa izvedbe, kot sta začetek in konec). Sem pa iz tega razloga raziskal, katere vsebinske dele procesa (aktivnosti) vključujejo različni avtorji, kar sem prikazal na drugi sliki.

Aktivnosti ciklov

Kot vidimo, cikli običajno vsebujejo analizo zahtev, zasnovo rešitve, razvoj le-te in testiranje. Kot smo omenili že prejšnjič, je ključna razlika med postopnim in ponavljajočim v tem, da je pri prvem možno koristiti rezultate ciklov, pri drugem pa se rezultati cikla popravljajo dokler naročnik ni zadovoljen. Prilagodljiv življenjski cikel je kombinacija obeh prej opisanih, torej se cikel ponavlja toliko časa, da je naročnik zadovoljen z rezultatom, ki ga po koncu cikla lahko začne takoj koristiti.

Omenimo pa naj še možnost delnega prekrivanje postopnih ciklov: ko nekdo zaključi z zasnovo prvega sklopa in prvi cikel preide v razvojni del, se loti zasnove drugega sklopa (cikel 2). Torej se drugi cikel začne občutno pred koncem prvega cikla, kar je skladno s principi sočasnega inženiringa. S tem pohitrimo izvedbo projekta, izvajalci pa so ves čas polno zaposleni.

Kaj pa dolžina ciklov? Zasledil sem, da naj bi bili agilni cikli krajši (2 – 4 tedne, kot je pokazala tudi naša raziskava), med tem, ko naj bi bili postopni in ponavljajoči cikli daljši – med 1 in 3 meseci.

Tradicionalni in ciklični projektni življenjski cikel

V naslovu sem namenoma uporabil besedo “tradicionalni”, namesto “slapovni” (ang. waterfall), katerega sicer uporablja večina promotorjev agilnih pristopov. Razlog je v tem, da v podjetju, v katerem sem delal v času »informacijske revolucije«, že v zgodnjih 90-tih nismo več uporabljali klasičnega slapovnega pristopa, ampak (delno) sočasnega, kar pomeni, da so se sicer zaporedne faze prekrivale. Lahko bi rekli, da je bil v slovenski praksi klasični »waterfall« že zdavnaj »iz mode«, ko se je pojavil agilni manifest…

Dilemo glede poimenovanja »ne-agilnega« pristopa pa so razčiščevali tudi avtorji priročnika Agile practice guide (PMI, 2017). Ti poleg slapovnega omenjajo še pojme, kot so plansko usmerjan (ang. plan driven) in serijski (ang. serial), priporočajo pa uporabo pojma predictive, s katerim pa imam sam nekaj težav glede prevoda. Napovedni, predvidljivi…? V komentarju bi bil vesel kakšnega vašega predloga 😊.

Sicer pa literatura poleg agilnega in tradicionalnega življenjskega cikla projekta (PMLC, project management life cycle) omenja še dve vrsti, o čemer sem nekaj pisal že pred leti. Takrat sem povzel Wysockega (2009), tu pa se ponovno naslonimo na Agile practice guide, ki omenja še:

  • ponavljajoč pristop (ang. iterative), ki omogoča oziroma zagotavlja povratne informacije o nedokončanem delu za izboljšanje in spreminjanje le-tega, ter
  • postopen pristop (ang. incremental), ki vsakem ciklu zagotovi delujoč delni izdelek, ki ga je že mogoče uporabiti.

Agilni pristop pa naj bi bil tako ponavljajoč, kot postopen – pristop, ki s pomočjo povratnih informacij stalno dostavlja uporabne (pol)izdelke.

Kontinuiteta življenjskih ciklov projektov

Življenjski cikli projektov (Agile Practice Guide, PMI, 2017)

Poglejmo še, v katerih primerih bi bila najbolj smiselna uporaba posameznih pristopov. Kot je prikazano na sliki, naj bi izbira slonela na dveh dejavnikih: možnosti dobav oziroma uporabnosti vmesnih rezultatov (oz. pogostosti dobave le-teh) ter stopnji spremembe oz. novosti, ki jo prinaša projekt.

Tradicionalni pristop naj bi se tako uporabljal, ko so rešitev in zahteve dokaj jasno določene in se naj ne bi veliko spreminjale, pri tem pa delnih rezultatov uporabniki ne morejo koristiti. Wysocki (2009) še navaja, da so projekti rutinski in ponovljivi, uporabljajo pa se preizkušene metode. Vse navedeno bi vsekakor veljalo za gradnjo in druge inženiring projekte.

Ponavljajoč pristop je uporaben za projekte, ko rešitev in zahteve niso jasno dorečene, glede na izkušnje iz preteklih projektov pa tim lahko pričakuje tudi kar nekaj sprememb. Wysocki dodaja, da tim pri tem dokaj dobro pozna možne alternative rešitev. Tudi pri tem pristopu pa delnih rezultatov ni mogoče koristiti. Glede na navedeno, je pristop primeren za razvoj izdelkov z malo neznankami (kjer ni potrebnih raziskav), sploh pri prilagajanju izdelkov po željah kupca.

Postopen pristop naj bi se koristil, ko je možno koristiti delne rezultate, zahteve pa so dokaj jasno določene in se naj ne bi veliko spreminjale. Lahko bi rekli, da je je uporaben za izobraževanje, razvoj (nekaterih) storitev.

Glede na vse navedeno naj bi torej agilen pristop uporabili, ko rešitev in zahteve niso jasno dorečene, delne rezultate pa lahko koristimo, poleg tega pa mogoče niti vnaprej ne vemo, katere metode bomo uporabili pri delu. To je vsekakor značilno za raziskovalne projekte, v novejšem času pa seveda za razvoj programske opreme (kjer so se agilni pristopi tudi razvili in uveljavili), predvsem spletnih rešitev in aplikacij za telefone. Vsekakor je v tem primeru možno koristiti rešitve z osnovnimi funkcijami, dodatne pa se razvijajo postopno, glede na želje (in ideje) uporabnikov.

Ali je povsem agilen pristop uporaben tudi za razvoj izdelkov? Mogoče delno kombiniran, v začetku tradicionalni, nato agilen? Več o tem bom napisal v knjigi, kjer bom predstavil tudi rezultate raziskave, ki sem jo izvedel v maju. Vse skupaj nas najbrž tudi zanima, kateri pristop bi bil pravi za druge vrste projektov … organizacijske (interna reorganizacija ali tista, povezana s prevzemi in združitvami), kateri za organizacijo dogodkov. Tu so še marketinški projekti, pa produkcija televizijskih oddaj, snemanje filmov…

Principi v ozadju Agilnega manifesta

Mnogi avtorji in promotorji agilnosti trdijo, da je agilna miselnost pomembnejša sistematičnega pristopa in orodij, pri čemer naj bi miselnost gradili na vrednotah (Agilni manifest), principih in (dobrih) praksah (glej sliko). Danes si podrobneje poglejmo principe in jih pokomentirajmo (citirani principi so napisana s poševno pisavo):

(1) Naša najvišja prioriteta je zadovoljiti stranko z zgodnjim in nepretrganim izdajanjem vredne programske opreme. Vsekakor se strinjamo, da je pomembno zadovoljiti naročnika, vendar pa ne na škodo lastnega zaslužka, zato moramo tu opozoriti na ustrezen pogodbeni odnos med naročnikom in izvajalskim timom. Seveda pa nas tukaj prepriča drugi del principa, kar lahko ocenimo kot največjo prednost agilnega pristopa – da je del razvite programske opreme že možno uporabljati na koncu prvega cikla, da vsak naslednji cikel prinese novo uporabno vrednost, in da več ciklov prinaša več koristi za naročnika. Žal pa je to možno le pri določenih tipih IT projektov, še težje pa pri drugih vrstah projektov.

(2) Sprejemamo spremembe zahtev, celo v poznih fazah razvoja. Agilni procesi vprežejo tovrstne spremembe v prid konkurenčnosti naše stranke. Spreminjanje programske opreme je praviloma veliko cenejše, kot spreminjanje izdelka ali stavbe, čeprav tudi pri določenih vrstah IT projektov nekaj sprememba lahko povzroči kar obsežno popravljanje dotedanje programske kode, pa tudi dodatne napake v delovanju programa, ki jih je težko odkriti in popraviti. Sicer pa pri vseh vrstah projektov velja, da se vsaka sprememba sprejme, v kolikor prinese zadosti koristi v primerjavi s stroški spremembe, ter seveda, da se tako stroški kot koristi ustrezno porazdelijo med naročnika in izvajalce.

(3) Delujočo programsko opremo izdajamo pogosto, znotraj obdobja nekaj tednov, do nekaj mesecev, s preferenco po krajšem časovnem okvirju. Tako, kot smo napisali že pri prvem – tudi temu principu, ki prikazuje način dela na projektu, ni oporekati. Vprašanje je le, ali je ta način dela možen na ostalih tipih projektov.

(4) Poslovneži in razvijalci morajo skozi celoten projekt dnevno sodelovati. Poslovneži? Žal ne vemo, ali to pomeni uporabnike (v originalu piše »business people«) ali managerje v podjetju izvajalca. Načeloma pa to razumemo tako, da razvijalci, z namenom popolne zadovoljitve želja naročnika in doseganja visoke kakovosti proizvoda, stalno in pogosto preverjajo, če so na pravi poti. To se nam zdi (do neke mere) smiselno. Po drugi strani pa – če nekomu delegiramo neko nalogo, potem pričakujemo, da nas ne bo vsakih nekaj ur spraševal, če je prav razumel zahteve in če je njegova ideja o rešitvi ustrezna. Način dela zna biti kar obremenjujoč za naročnika in vprašanje je, ali je res potrebno tako pogosto usklajevanje. Še posebej, ker se znajo ti projekti kar vleči.

(5) Projekte gradimo okrog motiviranih posameznikov. Omogočimo jim delovno okolje, nudimo podporo in jim zaupamo, da bodo svoje delo opravili. Kdor vsaj malo pozna motivacijske teorije in priporočila glede vodenja ljudi in (projektnih) timov, bo vedel, da brez tega ne gre tudi pri »tradicionalnem« pristopu. Vsekakor temu principu ni oporekati, a ni nikakršna novost.

Miselnost PMBOK
Agilna miselnost (Agile practice guide, 2017)

(6) Najboljša in najučinkovitejša metoda posredovanja informacij razvojni ekipi in znotraj ekipe same, je pogovor iz oči v oči. Podobno kot pri prejšnjem principu moramo tudi tukaj opozoriti na priporočila stroke glede komuniciranja v projektu, ki poudarjajo visoko vrednost osebnega verbalnega komuniciranja. Teorije o vodenju, motiviranju in komuniciranju med sodelavci so se resneje začele razvijati v 60-tih prejšnjega stoletja, možno pa je, da jih tehnično izobraženi strokovnjaki prej niso poznali. Sicer pa je res, da je pogovor (vsaj po telefonu ali drugih medijih, če govorimo o virtualnih timih) najboljši način komuniciranja, tako za iskanje idej, usklajevanje dela, reševanje medosebnih nesoglasij, ustvarjanje visokega delovnega vzdušja, ipd. Moramo pa opozoriti, da preveliko število sestankov lahko ljudi spravlja v slabo voljo (ker jim velikokrat prekinjajo ustvarjalno delo), zato je za manj pomembne informacije smiselno koristiti tudi e-pošto ali projektni informacijski sistem.

(7) Delujoča programska oprema je primarno merilo napredka. Ta princip je nadgradnja prvega in tretjega in je ponovno povezan z glavno prednostjo agilnega pristopa (možnost koriščenja delnih rezultatov), zato mu ni oporekati. Tudi kontroliranje projekta je enostavneje, čeprav je vprašanje, ali je sploh smiselno, saj taki projekti načeloma nimajo nedvoumno določenega končnega roka – resneje se lahko kontrolira le izvedba posameznega cikla.

(8) Agilni procesi promovirajo trajnostni razvoj. Sponzorji, razvijalci in uporabniki morajo biti zmožni konstantnega tempa za nedoločen čas. Ta princip pa je najbolj sporen z vidika projektnega pristopa. Ena od osnovnih definicij projekta je, da je le-ta časovno omejen – če ni vnaprej opredeljenega končnega roka, potem to ni projekt! Lahko pa bi rekli, da je vsak cikel svoj projekt (saj ima jasno določen končni rok, podrobne specifikacije, plan aktivnosti po izvajalcih…), pri čemer naročnik in projektni tim na začetku sodelovanja podpišeta pogodbo (namero) o dolgoročnem sodelovanju in se dogovorita, da se stroški in plačila obračunavajo za vsak cikel posebej, ter da se sodelovanje lahko zaključi po kateremkoli ciklu. Pa še ta dilema: kako naj se izvajalsko podjetje dogovarja za nov posel, če ne ve, kdaj se bodo zaključili trenutni projekti in bodo njihovi zaposleni spet prosti za prevzem novih aktivnosti?

(9) Nenehna težnja k tehnični odličnosti in k dobremu načrtovanju izboljša agilnost. Tale stavek bi lahko razumeli v obe smeri – da tehnična odličnost izboljša agilnost (= prilagodljivost, kar nam nekako ni razumljivo) ali da agilno razmišljanje prispeva k tehnični odličnosti. Kakorkoli že, tehnična odličnost je osnova kakovosti dela in končnih proizvodov, kar velja tudi za »tradicionalni« pristop. Opozorimo pa naj na »previsoko« kakovost – iskanje tehnične dovršenosti lahko zelo podaljša in podraži projekt (nekateri razvijalci vedno mislijo, da bi nekaj lahko naredili še bolje in se lahko izgubijo v spirali nenehnih izboljšav svojih rezultatov)! Učinkovit tim naj bi naročniku zagotovil le tisto, kar ta zahteva – vsa nadgradnja bi lahko bila izguba časa in denarja, če naročnik ni pripravljen plačati višje kakovosti.

(10) Preprostost — umetnost zmanjševanja količine nepotrebnega dela — je bistvena. Ta princip bi bil lahko deloma kontradiktoren s prejšnjim, vendar pa glade na proučevanje drugih virov predpostavljamo, da avtorji tu mislijo na preprostost pri planiranju načina izvedbe cikla (kako čim bolj učinkovito doseči zastavljene cilje cikla). Delno pa bi se ta princip nanašal tudi na poenostavljanje zahtev naročnika – da mu projektni tim glede na namen in potrebe lahko predlaga enostavnejšo rešitev. Oba vidika seveda nista tuja »tradicionalnim« timom, a vsekakor se strinjamo, da je zadnja dva principa smiselno večkrat izpostaviti, da zagotovimo ustrezen način razmišljanja in delovanje udeležencev projekta.

(11) Najboljše arhitekture, zahteve in načrti izhajajo iz tistih ekip, ki so samo-organizirane. Bi lahko rekli, da »tradicionalni« projektni tim ni samo-organiziran, ne glede na to, kako kompleksen je projekt in o katerem nivoju tima govorimo? No, malce sumimo, da avtorji tukaj govorijo o tem, da timi ne potrebujejo managerja, saj si znajo sami organizirati svoje delo. Predpostavljamo, da vemo, od kod ta predlog: pogoj za odličnost managementa je tudi (ali predvsem) odličnost njegovega vodenja, problem pa seveda nastane tam, kjer je manager odtujen od tima, dela svoje plane ne glede na mnenje članov tima, se ukvarja predvsem z administracijo … ampak to je problem posameznikov, ne pa »tradicionalnega« pristopa. Sicer pa ideja mogoče ni tako neumestna, pri tem pa bi opozorili na ugotovitve raziskav, da se v vsakem timu, kateremu se na začetku ne določi vodje, sčasoma spontano uveljavi »neformalni« vodja, ki prevzame večino siceršnjih nalog managerja (vodi planske sestanke, usklajuje delo, opozarja sodelavce na zamude, ipd).

(12) V rednih časovnih razdobjih ekipa išče načine, kako postati učinkovitejša ob rednem prilagajanju svojega delovanja. Temu principu seveda ni oporekati – to naj bi bilo vedno vodilo projektnih timov in menimo, da bi si timi tudi v sklopu daljših »tradicionalnih« projektov morali večkrat vzeti čas, da se pogovorijo o svojem delovanju in poiskati kakovostnejše in učinkovitejše pristope.

Opomba: principe smo brez spreminjanja prepisali z uradne strani Principi v ozadju agilnega manifesta, zato so mogoče nekateri izrazi (prevodi) drugačni, kot jih sicer uporabljamo v prispevkih tega bloga.

Agilno!?! … prihodnost ali modna muha?

O začetkih agilnih pristopov pri razvoju programske opreme sem pisal že leta 2011, kjer sem tudi omenil Agilni manifest (2001), ki ga mnogi smatrajo za začetek agilnega pristopa. No, v resnici so mnogi agilno delovali že prej (najbrž poznate pojme, kot so vitka proizvodnja, vzporedni inženiring, Kanban, ipd.), Gibbs (2006) omenja, da so pionirji agilnega pristopa z iterativnim razvojem programske opreme sledili vzoru Toyotine vitke proizvodnje, njihov namen pa je bil znižanje stroškov nepomembne administracije in krajšanje zamudnih procesov načrtovanja. Vendar pa so avtorji manifesta začeli pristop promovirati in uveljavljati bolj načrtno in predvsem celovito (glej sliko). Seveda jim je pri tem »pomagal« hiter razvoj tehnologije, svetovnega spleta, platfortm, ipd., kar je imelo za posledico neskončno število sprememb (in želj po spremembah), in ker so spremembe ena največjih groženj učinkoviti izvedbi in uspešnosti projektov, je bila želja po drugačnem projektnem pristopu še toliko močnejša. Seveda so se z »agresivnejšim marketingom« gorečih zagovornikov pojavili tudi prav tako goreči nasprotniki – prvi bi agilno gradili tudi hiše, drugi pa trdijo, da je agilno le potuha (samo, da ni potrebno planirati) in sinonim za nedorečeno in neorganizirano. Najbrž je resnica nekje vmes, odvisno od vrste dejavnikov: tipa in obsežnosti projekta, velikosti tima, števila vključenih strok, več-projektnega okolja, pogodbenih razmerij… Zanimiva pa je tudi trditev zagovornikov, da v prihodnosti ne bo več projektnih managerjev in da se bodo timi organizirali sami. Dokaj »bogokletna« trditev, kajne, sploh če ob tem omenimo še to, da naj bi bil za uspeh projekta odgovoren naročnik projekta (angl. Product Owner) in ne tim ali kdo od odgovornih za izvedbo. Kar veliko tem za raziskavo, kajne.

Pregled literature pa je pokazal, da stroka še ni povsem poenotena glede koristi, ki jih prinaša agilnost na ravni izvajanja projektov. Še več, raziskave kažejo, da se navkljub prepričanosti zagovornikov agilnosti stopnjuje predvsem uporaba hibridnih pristopov (Walenta, 2017). Komus je s sodelavci (2016/17) raziskoval razvitost pristopa v evropskih združbah, pri čemer so ugotovili, da le dvajset odstotkov anketiranih organizacij sledi povsem agilnemu pristopu, oseminšestdeset odstotkov ima razvite hibridne pristope kombinacije agilnih in tradicionalnih konceptov, dvanajst odstotkov pa še vedno uporablja »slapovni« pristop.

“Agilno” je splošni izraz za številne pristope
(Agile Practice Guide, PMI, 2017)

Načeloma ni dvoma o tem, da pristop zagotavlja višjo kakovosti rezultatov in da končni proizvodi bistveno bolje zadostijo željam (in ne le zahtevam) naročnika, vendar pa raziskave še niso nedvoumno potrdile (ali ovrgle) trditev zagovornikov agilnosti – da pristop zagotavlja učinkovitejšo izvedbo projekta, da so projekti krajši in cenejši. Bistveno prednost agilnega pristopa vidimo na prihodkovni strani, ker naj bi bili – če se združbe držijo priporočil stroke – uporabni tudi že delni proizvodi posameznih ciklov projekta.

Naj na koncu dodam še kritiko mlajšim »strokovnjakom«, ki ob predstavitvah agilnih pristopov vehementno zavračajo vse, kar je bilo prej. S svojim načinom bolj škodijo uveljavitvi pristopa, pri tem pa pridno ustvarjajo goreče nasprotnike. Sploh izkušenejši projektni managerji (ki so se tudi pri tradicionalnem projektnem pristopu že mnogokrat srečali z agilnostjo) se sprašujejo, kako lahko nekdo, ki nečesa ni nikoli izkusil v praksi, ocenjuje tisto kot neprimerno. Na podlagi člankov in izkušenj drugih? Pa še nekaj, kot sem omenil na začetku – v prvem desetletju »novejše agilnosti« se je vse nanašalo le na IT projekte in zato sprašujem IT strokovnjake – bi verjeli gradbenikom, ki bi trdili, da morate popolnoma spremeniti način dela, da je vse od prej za v staro šaro? To se namreč dogaja v obratni smeri. In tudi zaradi tega sem se lotil obravnave agilnih pristopov v svojem blogu.

Page 3 of 3

Powered by WordPress & Theme by Anders Norén