Category: Izvedba projekta

Izvedba projekta: vodenje tima

On May 18, 2011

In Izvedba projekta, Management, Vodenje tima

V enem od uvodnih prispevkov sem prikazal, da sta tipična koraka managementa v fazi izvedbe projekta vodenje tima in kontroliranje izvedbe. Omenil sem tudi že nekaj pomembnejših nalog projektnega managerja – koordiniranje izvajalcev, vodenje sestankov, odločanje, poročanje nadrejenim, ipd. Zanimivo je, da nekateri avtorji kot prvo pomembno nalogo managerja te faze prikažejo kadrovanje (Kerzner, Wysocki), kar pa ne velja za vse projekte. O tem sem tudi že pisal, zato si to preberite v prispevku Kadrovanje članov tima.

Lahko bi rekli, da je glavna naloga managerja v fazi izvedbe, da uveljavi plan (Rozman, 2008), torej, da poskrbi, da aktivnosti projekta potekajo po planu. Poleg že omenjenih pomembnejših nalog, ki vsekakor služijo uveljavljanju plana (prvi odstavek), pa je zelo pomembno, da projektni manager ustrezno vodi ljudi. Še tako sposobni posamezniki bodo lahko delali slabo (in naredili malo), če bodo neustrezno vodeni, če ne bodo motivirani za delo, če bodo odnosi v timu slabi, če njihova mnenja ne bodo upoštevana, ipd. Svoje sposobnosti bi znali uporabiti predvsem za to, da najdejo prave izgovore, zakaj nekaj niso storili…

Pomembnejši dejavniki vodenja tima

Vodenje ljudi je pomembnejše na projektih, kot pri vsakodnevnem delu. Člane tima običajno dobimo za omejen čas »na posodo« s strani njihovih stalnih, linijskih managerjev. Slednji naj bi bili s svojimi ljudmi bolj in dalj časa povezani, jih bolje poznajo (osebnost, sposobnost, ipd.), poleg tega jim določajo višino plače in nagrad, odobravajo dopust… Zato imajo »redne« naloge, ki jih člani tima dobijo s strani linijskih managerjev, običajno »neuradno« višji prioriteto (kar velja predvsem za matrično organizacijo).

Projektni manager pa naj bi se za učinkovito izvedbo aktivnosti projekta boril s pravim odnosom, navduševanjem, manj formalnim pritiskom, ipd. S trdo roko najbrž ne bo šlo, ker se ljudje lahko obrnejo proti njemu. Pri tem bi poudaril še to, da ni vse v denarju! Včasih dobri odnosi v timu prinesejo več koristi, kot pričakovana denarna nagrada (ljudje radi pretehtajo razmerja med vloženim trudom, medosebnimi odnosi in nagradami).

IPMA® je v svoji drugi verziji priporočljivih kompetenc projektnega managerja (ICB V2.0, 1999) “vodstveno” področje poimenovala »človeški viri« (angl. human resources), vključene pa so bile veščine s področij organizacijske kulture, vodenja, komuniciranja, motiviranja ter timskega dela in obvladanja konfliktov. V tretji verziji (ICB V3.0, 2006) so avtorji področje poimenovali »Vedenjske kompetence«, zavedajoč se pomembnosti vodenja ljudi pa so dodali še nekaj dokaj pomembnih veščin – samoobvladovanje, vztrajnost, sprostitev, ustvarjalnost, usmerjenost k rezultatom, učinkovitost, zanesljivost, upoštevanje vrednot in etiko. Sicer pa sem o tem tudi že nekaj pisal – glej »Veščine in kompetence managerja projekta«.

Začetek izvedbe projekta (kickoff)

By Aljaž

On May 11, 2011

In Izvedba projekta

Po potrditvi elaborata projekta se z začetkom prve aktivnosti začne izvedbena faza projekta. Pri tem pa strokovnjaki priporočajo, da se pred začetkom organizira sestanek vseh deležnikov projekta, ki ga tuji avtorji poimenujejo »kickoff meeting«. Tu spet naletimo na problem uporabe ustreznega slovenskega izraza, zato mnogi v praksi uporabljajo kar izraz »kickoff«. Mogoče bi bil najboljši prevod »vzpostavitveni« sestanek projekta, ker se na sestanku tudi formalno vzpostavi celotna organizacija projekta. Imate kak drug predlog glede naziva?

Sestanek ima dva pomembna cilja. Prvi je, da se projekt uradno začne z nekaj »pompa«, ker s tem lahko pridobi na pomembnosti (v očeh članov tima in drugih sodelavcev), to pa lahko dvigne motiviranost sodelujočih. Drugi pomemben cilj pa je, da se spoznajo vsi sodelujoči na projektu in da se spodbudi njihovo sodelovanje.

Načeloma naj bi bili na sestanku prisotni vsi deležniki projekta. V kolikor je izvajalcev veliko, potem nekateri avtorji predlagajo, da se ti sestanki izvedejo v sklopu posameznih timov, na vseh sestankih pa so prisotni člani ožjega tima in skrbnik projekta. Slednji naj bi tudi vodil sestanek, če pa že ne, pa mora prevzeti vsaj uvodne točke – poudariti mora pomembnost projekta za združbo in izpostaviti pričakovane koristi, nato pa predstaviti managerja projekta in ključne sodelavce (ožji tim). Vodenje nadaljevanja sestanka lahko prevzame projektni manager.

Vzpostavitveni sestanek (kickoff meeting)

Vsebina sestanka je razdeljena na štiri pomembne dele (prva dva sem že omenil). Na sestanku se predstavi:

pomembnost projekta, povezanost s strateškimi in poslovnimi cilji, pričakovane koristi
ključne osebe (managerja projekta, člane ožjega tima, pomembnejše podizvajalce)
obseg, cilje, taktiko izvedbe in ključne mejnike
razmerja med deležniki ter pravila (so)delovanja in poročanja

Dodatni, peti del sestanka pa naj bi bil namenjen neformalnemu spoznavanju in pogovoru o projektu. Nekateri tudi sicer predlagajo bolj neformalno vzdušje in zelo kratek »uradni del«. Pomembnost projekta lahko poudarimo z odprtjem penine, sodelujočim podarimo majice ali kavne skodelice z emblemom projekta… Nek tuji svetovalec je pred leti predlagal, da naj na »uradni« predstavitvi vsak sodelavec pove, kateri je njegov najljubši hobi. V neformalnem druženju to pomaga k boljši komunikaciji, »sorodne duše« pa hitreje začnejo timsko sodelovati tudi na projektnih nalogah!

Vpliv neformalne organizacije na projekt

By Aljaž

On April 16, 2011

In Izvedba projekta, Management, Organizacija projekta, Priprava projekta

Ne glede na formalno strukturo združbe ali projekta vedno obstaja tudi neformalna organizacija, ki običajno sloni na prijateljstvu in obslužbenih interesnih dejavnostih (šport, kultura, ipd.), povezave pa izhajajo tudi iz druženja v preteklosti (šola, sosedstvo, delo na istem projektu).

To ustvarja komunikacijske kanale, ki lahko pospešijo izvajanje projekta, predvsem zaradi širjenja dobre prakse med prijatelji in znanci ter pomoči pri problemih. »Prijatelji« članov tima na vplivnejših delovnih mestih v združbi lahko z odkrito podporo projektu zagotovijo višjo prioriteto, boljše kadre, pa tudi »več zanimanja za projekt« s strani najvišjega vodstva. Slednje je predvsem pomembno v primeru, da se projekt »zatakne« v enem od oddelkov, pa ima manager projekta premalo avtoritete, da bi izvedbo premaknil z mrtve točke.

Ne smemo pa pozabiti, da žal obstajajo tudi »negativne« neformalne povezave (nenaklonjenost, antipatičnost, sovražnost), ki lahko izhajajo iz močnega rivalstva dveh managerjev (katerih ljudje delajo na istem projektu) ali strokovnjakov, velikokrat pa so posledica dogodkov iz preteklosti (nerešeni konflikti v službi ali izven nje, potegovanje za isto službo ali dekle). Če je eden od članov uprave moj starejši sosed, s katerim nimam najboljših odnosov, bo vedno našel kaj, s čemer bo lahko škodoval našemu projektu… Pomembno je, da se tim zaveda teh »notranjih vplivnežev« ter že v fazi priprave projekta pripravi ustrezno taktiko sodelovanja.

Neformalne povezave med zaposlenimi

Neformalna organizacija ima velik vpliv predvsem na izvajanje projektov, s katerimi uvajamo spremembe v delovanju združbe (nove metode, spremembe procesov / organiziranosti), pomembno vlogo pa ima pri vseh projektih v primeru nedorečenih prioritet in s tem povezanih »ozkih grl« (premalo ljudi, čakanje na interne storitve). Prej mi bodo izdelali prototip, če bom nekomu, s katerim sva »na ti« rekel »Tole bi nujno potreboval do jutri. Dobiš za pijačo!«, kot pa, če bom nastopil »uradno«, odgovor pa bo »Gospod inženir, izdelava vašega prototipa pride na vrsto naslednji teden.«

Res je, da preveč »neformalnega delovanja« prinaša kaos v delovanje združbe, vseeno pa po drugi strani s tem dvignemo prilagodljivost v primeru sprememb in problemov. Iznajdljivi managerji projektov vsekakor koristijo »poznanstva«.

Če že omenjamo »prijateljske povezave« lahko omenim še prijatelje in poklicne kolege izven združbe, kjer se izvaja projekt. V prvi vrsti nam znanci in predvsem poklicni kolegi lahko pomagajo z nasveti in s svojimi izkušnjami (zato tudi obstajajo poklicna združenja, kot npr. ZPM). Poznanstva pridejo prav tudi v primeru, ko poskušamo kje pospešiti obravnavo našega projekta. Žal pa je zadnje čase koriščenja poznanstev v Sloveniji že kar malo preveč, saj so mnogi izgubili občutek »legalnega / legitimnega«, kar pa je spet svoja zgodba…

Plan kontrole projekta

By Aljaž

On March 23, 2011

In Izvedba projekta, Kontroliranje projekta, Management, Priprava projekta

Kontroliranje je zadnji korak procesa (projektnega) managementa – potem, ko smo v fazi priprave izdelali plan in opredelili organizacijo projekta, se z vodenjem trudimo, da bi izvajalci čim bolj učinkovito izvajali aktivnosti, s kontroliranjem pa redno preverjamo, če zadeve potekajo po planu. Proces kontroliranja vključuje spremljanje izvedbe, primerjavo stanja s planom, ugotavljanje odstopanj in planiranje ter izvedbo korektivnih akcij / ukrepov, s katerimi zagotovimo, da bo projekt izpeljan v okviru postavljenih ciljev (slika).

O kontroli bo še veliko napisanega v kasnejših prispevkih, ko pridemo do faze izvedbe projekta, tokrat pa bom predstavil le aktivnosti priprave projekta, ki so povezane s kontroliranjem. Kot sem navedel, je »preverjanje poteka« ali »spremljanje izvedbe« projekta (angl. project tracking) prvi korak kontroliranja, zato je del priprave projekta tudi planiranje učinkovitega in zanesljivega načina pridobivanja informacij o stanju izvedbe.

Strokovnjaki navajajo več področij kontroliranja (obseg, čas, kakovost, stroški, tveganja, dobave) zato je smiselno, da se v elaboratu opredeli način pridobivanja informacij o stanju na vseh navedenih področjih.

Kontroliranje projekta – proces, področja, ugotavljanje stanja

Poznamo več načinov pridobivanja informacij (slika), od opazovanja izvajalcev in merjenja rezultatov (npr. napredovanje gradnje), preko osebnih stikov in ustnega poročanja (sestanki, razgovori), do pisnih poročil izvajalcev aktivnosti. Zelo priporočljivi so redni kontrolni sestanki (angl. progress meetings), kjer se (npr. tedensko) sestajajo člani ožjega tima, kjer odgovorni za posamezna področja managerju poročajo o stanju na aktivnostih.

Manager projekta tako v elaboratu projekta opredeli pogostost in načine poročanja – vrste (ustno / pisno, po e-pošti, z uporabo obrazca) in ravni poročil (pogostost, področja, komu se posreduje, kateri podatki so vključeni…). Prav tako se že na začetku opredelita termin in lokacija kontrolnih sestankov – sejna soba se npr. rezervira kar za celotno trajanje projekta, poleg tega se teh sestankov v času izvedbe posebej ne sklicuje.

Določeni projekti zahtevajo še posebna orodja in postopke kontroliranja, ki jih je potrebno v začetku projekta razviti ali kupiti. Lahko razvijemo poseben informacijski sistem za potrebe kontroliranja! Poleg tega je potrebno določiti podatke, ki jih je treba zbirati (količine, ure dela, izmere, rezultate testiranj…) ter kdo in kje zbira podatke (člani tima, projektna pisarna, druge službe; na terenu, preko informacijskega sistema, ipd.).

Vseeno pa se plan kontrole, podobno, kot sem navedel že pri prejšnjih dveh prispevkih (nabava, kakovost), vedno ne vključi v elaborat projekta. To velja predvsem za projekte, ki se (bolj ali manj rutinsko) v določenih združbah stalno pojavljajo (npr. razvoj izdelkov, inženiring, IT), zaradi česar je kontroliranje (termini, odgovorni, postopki, način poročanja, ipd.) v veliki meri opredeljeno z organizacijskim predpisom in se za posamezne projekte posebej ne planira.

Vzroki za neuspeh projekta – izvedba projekta

By Aljaž

On November 27, 2010

In Izvedba projekta, Management, O projektih, Vodenje tima

Najprej naj izpostavim vzroke, ki v bistvu izhajajo iz slabe organizacije (priprave) projekta, pa jih v prejšnjem prispevku nisem omeni. Konflikti med udeleženci projekta v fazi izvedbe se velikokrat pojavijo zaradi nejasne vloge udeležencev, kar je posledica pomanjkljive porazdelitve odgovornosti za izvedbo aktivnosti, odločanje, potrjevanje rezultatov… Saj poznate izraze »Za te stvari pa nisem jaz zadolžen« ali »Zakaj pa se niste posvetovali z mano?« Pomembno orodje, ki ga je smiselno uporabiti, da preprečimo te probleme, je matrika pristojnosti in odgovornosti.

V literaturi nadalje najdemo kar veliko vzrokov za slabšo izvedo projektov, ki izhajajo iz neustreznega delovanja managerja (vodje tima) in ostalih udeležencev projekta (članov tima, nadrejene združbe) – pomanjkanje sodelovanja, slabe komunikacije in pretok informacij, nizka motiviranost izvajalcev. Vse to več ali manj izhaja iz organizatorske in voditeljske (ne)sposobnosti vodje tima. K temu lahko dodamo še neučinkovito kontroliranje in prepozno ukrepanje ob odstopanjih. Lahko bi rekli, da je osnovni vzrok izbira neustreznega managerja projekta, kar je lahko tudi del organizacijske kulture v podjetju. Še vedno se vse preveč poudarja strokovno / tehnično znanje, vrhunski strokovnjaki pa so praviloma slabši organizatorji. Poleg tega ustvarjalna in organizacijska dela povzročajo »konflikt interesov« v glavi managerja projekta, na žalost pa običajno na račun kreativnih del trpi koordinacija projekta.

Vzroki za neučinkovito izvedbo projekta, drugič

Pri enem izmed avtorjev sem naletel tudi na neodločnost oziroma nezmožnost managerja, da bi sprejemal težje odločitve. S tem se vsekakor strinjam, vseeno pa bi sporočil vsem managerjem, da ni potrebno, da vse odločitve sprejemajo sami. Odločno je potrebno poskrbeti, da se s kar največ informacijami čim prej sprejme prava odločitev – pomembno je vključevanje članov tima in tudi ostalih strokovnjakov v združbi!

Pomemben vzrok za neučinkovito izvedbo so spremembe. Dejstvo je, da se projekt nikoli ne izpelje natančno po planu. Problem pa je, če je teh sprememb veliko (kar je lahko tudi posledica neustrezne opredelitve projekta) in če se uveljavljajo nekontrolirano. Dve stvari sta pomembni – prvič, projekta ne začnemo planirati (kaj šele izvajati), dokler vsem ni jasno, kaj bo ob zaključku projekta nastalo in kako bo »izgledalo« oz. »delovalo«. In drugič – na začetku projekta je tudi potrebno določiti proces obravnave in odobravanja sprememb, ter se med izvedbo projekta tega »protokola« tudi držati. Poleg tega »kaj« ustvariti, je pomemben vidik tudi »kako« – nedorečen in neusklajen plan je prvi vzrok, seveda pa lahko med izvedbo pride do novih idej in rešitev – le-te morajo biti »uradno« obravnavane in načrtno vpeljane.

Omenil sem že projektno organizacijsko kulturo, ki je pomemben dejavnik (ne)učinkovite izvedbe projektov v združbah. Kako celotna združba sprejema projekte in kakšne pristojnosti imajo managerji projektov (ne samo na papirju, tudi v resnici)? Kultura verjetno ni problem v »projektnih« podjetjih, kjer je vsak posel projekt (npr. inženiring, IT podjetja,…), veliko vlogo pa ima pri podjetjih, kjer projektni pristop uporabljajo redkeje, za uvajanje sprememb delovanja. Pokazatelji nizke kulture so npr. nezanimanje vodstva za projekte, nedorečenost prioritet projektov, premajhna podpora s strani skrbnikov projektov. Dogaja se tudi, da izvajalci niso na voljo, ko so potrebni na projektu (čeprav so bili planirani). Vzrok je v tem, da linijski managerji ne čutijo odgovornosti za izvedbo projekta; ne takrat, ko (s figo v žepu) delegirajo (neustrezne) ljudi na projekt, ne kasneje, ko morajo te ljudi razbremeniti drugih opravil, da lahko izvedejo »projektne« aktivnosti, pri tem pa jih tudi strokovno pomagati. Še tako sposoben manager bo težko učinkovito izpeljal projekt v združbi z nizko kulturo, da frustracij in obupovanja nad projektom ter okoljem sploh ne omenjam…