Category: Vodenje tima Page 2 of 3

Že kar nekajkrat doslej sem že omenil dobro delovno klimo kot pogoj za uspešno delovanje tima. Klima v timu se ustvarja z medosebnimi odnosi, le ti pa so velikokrat odvisni od komunikacij med člani tima. S pomočjo komuniciranja manager projekta usmerja projekt, vodi sestanke, spodbuja ideje, povezuje člane tima in ostale udeležence. S komuniciranjem tim analizira probleme, odloča in usklajuje delo posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Poleg tega komuniciranje omogoča reševanje težav v timu ter sodelovanje z drugimi timi in s tem prenos idej ter dobre prakse.

Po mnenju stroke naj bi manager projekta 75% svojega časa posvetil komuniciranju – ustnemu (usklajevanje dela, spodbujanje ljudi, reševanje konfliktov in problemov, pogajanja, vodenje sestankov, predstavitve…) in pisnemu (pisanje dopisov, zapisnikov in poročil). Zato je sposobnost komuniciranja ena pomembnejših osebnostnih lastnosti managerja projekta.

Vodja tima mora ves čas skrbeti za odprtost komunikacij in medsebojno zaupanje udeležencev projekta. Komuniciranje med člani tima ni hierarhično (ukazi in poročila o opravljenem delu) ampak vodoravno, saj naj bi bil položaj članov tima enakovreden (namesto ukazov imamo razlage, predloge, pojasnjevanje, dogovarjanje). Komuniciranje je dvosmerno, kar pomeni, da se člani tima pogovarjajo (in ne, da bi govoril le eden, običajno vodja, drugi pa bi le poslušali in »ubogali«). Za tim je značilno tudi komuniciranje po vseh kanalih, kar pomeni, da se člani tima dogovarjajo med seboj in ne, da en član tima govori z nadrejenim, ta pa se potem dogovori z drugim članom tima.

Značilnosti, pogoji in ovire komuniciranja v timu

Naslednja značilnost komuniciranja v timu je, da je bolj neformalno, saj vnaprej večinoma ni konkretno določeno kdo se kdaj lahko o čem dogovarja (ne zahteva se pisnih poročil in tudi ni predpisanih obrazcev), poleg tega se npr. za reševanje problemov uradno ne sklicuje sestanka, ampak se člani tima neformalno dobijo »na kavi«. Komuniciranje je večinoma ustno (osebni ali telefonski pogovori, sestanki, predstavitve), čeprav si vse bolj pomagamo z elektronsko pošto (o tem več prihodnjič).

Temelji ustreznega komuniciranja v timu so predvsem medsebojno spoštovanje, prizadevanje za razumevanje drugih članov in sprejemanje drugačnih mnenj ter odkritosrčnost. Vodja tima naj tudi poudarja kritičnost do delovanja sodelavcev (in odkrit pogovor o možnih izboljšavah) ter seveda samokritičnost z namenom dviga ustvarjalnosti in višje produktivnosti. Da bi izboljšal svoje delovanje, dober vodja celo spodbuja podrejene naj kritično ocenijo tudi njegovo delo.

Vodja tima pa mora seveda tudi paziti, da delovanja tima ne ogroža neustrezno komuniciranje. Najpogostejše napake in ovire komuniciranja v timu so: skrivanje (predvsem slabih) informacij, vodja se preveč posveča posameznikom v timu, avtokratsko vodenje sestankov, člani ne izrazijo svojih dvomov o idejah in predlogih (da ne bi užalili predlagatelja),  neaktivno ali selektivno poslušanje (spuščanje ali izpostavljanje delov sporočil), filtriranje sporočil (predstavljene so delne informacije), ter nezaupanje med člani, ki lahko izhaja tudi iz nerešenih predhodnih medosebnih konfliktov.

Ustrezno komuniciranje pa je zelo pomembno tudi pri kontroliranju projekta, saj znajo poročevalci zamolčati ali izkriviti informacije, da bi prikrili probleme, napake in zamude. Najhujše je, kadar poročevalec postreže s tako informacijo, kot jo prejemnik želi slišati, in ne s tako, kot bi jo moral slišati. Posledica je (pre)pozen odziv managerja projekta…

Teorija pravi, da je visoka stopnja skladnosti ciljev projekta in osebnih ciljev članov tima  eden od ključev motiviranosti. Ljudje se odlikujejo v tistem, kar jih zanima. Kadar so naloge in cilji v skladu z osebnimi vrednotami, s profesionalnimi in socialnimi cilji članov tima, je denar lahko le sekundarni razlog za vsakodnevno hojo v službo. Na projektih seveda vedno ni možno dobiti prave osebe za določeno nalogo (da ima znanje, ga naloga veseli in je tudi razpoložljiv), a vseeno se velja poskusiti pogajati za prave ljudi, se pogovoriti s člani tima, katere aktivnosti bi želeli prevzeti in v čem vidijo motiv sodelovanja na projektu, in jim torej dodeliti naloge, ki so jim bližje…

Participativni model vodenja se nanaša na sodelovanje podrejenih v procesu odločanja, kar smo omenili že pri stilih vodenja. Pomembno je zavedanje, da se člani čutijo pomembnejše, če lahko sodelujejo pri odločanju, kar je tudi motivacijski dejavnik. Še toliko pomembneje je, da sodelujejo tudi pri planiranju projekta s tem, da ocenijo zahtevnost in trajanje svoje bodoče aktivnosti (teorija določanja ciljev). Če si človek sam določi rok izvedbe, običajno obstaja večja verjetnost, da se bo tega roka držal, kot če mu ga postavi nekdo drug (velikokrat se mu bo zdelo, da je tak rok nemogoče doseči). Sodelovanje pri planiranju sem omenil pri mrežnem modelu vodenja – izkušenejše člane tima je zato vsekakor potrebno vključiti v pripravo plana projekta..

Dejavniki motiviranja članov projektnega tima

Timsko delo in ustrezna klima v timu zagotavljata dobro počutje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje. Zaradi dobrega sodelovanja člani medsebojno prenašajo znanje in izkušnje ter nadgrajujejo ideje. Prava delovna klima se ustvarja z ustrezno komunikacijo, o čemer bom še pisal, pa tudi s pogoji dela (oprema, prostor), nanjo pa vpliva tudi primerna projektna organizacijska kultura – stopnja podpore projektom s strani celotne združbe in predvsem linijskega managementa. Včasih so člani tima zaradi nizke podpore močno nezadovoljni navkljub trudu in vodstvenim sposobnostim managerja projekta. Tudi tekmovalnost je lahko dober motivator, ne glede na to, ali projektni tim tekmuje s konkurenco ali z drugim projektnim timom iz podjetja. Pri slednjem je pomembna zdrava tekmovalnost, ki motivira izvajanje, in ne destruktivna.

Za razumevanje ljudi in njihove motiviranosti za delo pa se je pomembno zavedati še nekaterih dejavnikov, ki jih obravnavajo sodobnejše teorije: teorija pričakovanj govori o tem, da ljudje veliko časa posvetijo razmišljanju o tem, koliko dela naj vložijo v določeno nalogo, preden se je resnično lotijo. Več kot lahko pričakujejo od uspešne izvedbe, toliko bolj so motivirani in bolj se bodo potrudili; teorija pravičnosti obravnava pričakovanje posameznika, da bo za določeno opravilo prejel pravično plačilo, primerljivo s plačilom ostalih sodelavcev za podobno delo, hkrati pa razmišlja o pravičnem načinu dodeljevanja nalog in pravični obremenjenosti z nalogami, teorija okrepitve pa govori o vplivu pričakovanih nagrad in kazni na učinkovitost in uspešnost pri delu. O nagradah pa kaj več v naslednjem prispevku.

Motivirani ljudje najbolj izkoristijo svoje znanje in izkušnje! Visoko motiviran tim z zadovoljnimi člani je produktivnejši, kakovost izvedbe je višja, stroški projekta pa manjši. Posledice nizke motiviranosti so konflikti, stres, nizka morala in storilnost, kar lahko pripelje celo do propada projekta. V tem prispevku bom na kratko predstavil, na kakšen način vodja tima motivira svoje člane.

Denar? Naj bo moto tokratnega prispevka »Denar ni vse!«. Kot sem omenil že pri virih moči vodje, projektni managerji pogosto nimajo možnosti finančnega nagrajevanja tima med projektom, nagrade ob koncu projekta pa tudi niso vselej nadomestilo za »trpljenje« med izvedbo projekta. Saj poznate izjave, kot »Ga ni denarja, da bi s tem človekom delal še na enem projektu!« ali »Za tako nizko nagrado že ne bom celo leto garal kot živina, sploh če vem, kdo bo najvišje nagrajen!« Denarna nagrada vsekakor je eden od motivatorjev, a obstajajo tudi drugi, “cenejši” in včasih celo učinkovitejši motivatorji.

Podobno, kot pri stilih vodenja, si za osnovo vzemimo motivacijske teorije, ki so se tudi začele razvijati sredi 20.stoletja. Najbolj poznani sta teorija zadovoljitve potreb Abrahama Maslowa (1943) in dvofaktorska teorija motivatorjev in higijenikov Fredericka I. Herzberga (1959). Vsekakor je slednja še vedno aktualna, kar pa se prve tiče, se mi zdi pomembnejša dopolnitev Adelferja. Maslow govori o petih nivojih potreb ljudi, pri čemer ugotavlja, da ko nekdo zadovolji en nivo, je motiviran in se trudi, da zadovolji naslednjega. Adelfer je njegovo teorijo nadgradil z ugotovitvijo, da je človek nezadovoljen, če v doglednem času ne zadovolji potreb višje stopnje.

Motivacijske teorije: pomembnejši dejavniki (de)motiviranja članov projektnega tima

V povezavi s projekti bi izpostavil srednje tri stopnje. Potreba po varnosti se nanaša na posameznikovo »poslanstvo« v združbi – redna služba (in plača) mu zagotavlja varnost in ni rečeno, da mu je delo na projektu nek posebni motiv, da bi vanj vložil več truda, kot običajno. Zato je na vodji tima, da ga dodatno motivira. Potreba po pripadnosti se nanaša na delo v timu – vodja tima mora poskrbeti, da celoten tim enakovredno sprejme vse člane tima. Če člani tima medse (tudi neformalno) nekoga ne sprejmejo, je ta lahko demotiviran za sodelovanje in slabe volje pri delu. Potreba po ugledu in spoštovanju pa se nanaša na prejšnjič obravnavano sodelovanje pri odločanju – če mnenja izkušenejšega sodelavca ne upoštevamo (pa mu ne razložimo zakaj), bo ta lahko užaljen.

Herzberg je na podlagi raziskave med ameriškimi inženirji ugotovil, da poleg motivatorjev obstajajo tudi dejavniki, ki pri ljudeh lahko povzročajo nezadovoljstvo. Avtor poudarja, da človek ne razmišlja o demotivacijskih dejavnikih, če so le-ti ustrezni njegovim normam in željam, sicer ga ovirajo pri delu (razmišlja o njih, namesto da bi se posvetil delu). Te dejavnike je poimenoval higijeniki. Vodja projektnega tima mora poskrbeti predvsem za ustrezne medosebne odnose v timu, članom tima mora zagotoviti ustrezne delovne pogoje ter na primeren način kontrolirati izvedbo projekta. Pomembno je, da kontrolira rezultate ljudi in ne ljudi samih!

V izjemnim primerih na kratek rok motivatorji »premagajo« higijenike (človek ob pričakovanju napredovanja ne razmišlja o (pre)nizka plači), sicer pa naj bi motivatorji vplivali na ljudi le, če so higijeniki na zadovoljivem nivoju. Vsekakor ljudje radi delajo tisto, kar jih zanima (zanimivo delo), se z delom učijo in strokovno napredujejo. Odgovornost? Neformalno delegiranje nalog motivira predvsem mlajše sodelavce, ki stalno iščejo nove izzive in priložnosti, da se izkažejo, seveda z željo kasnejšega napredovanja.

Toliko o temeljnih motivacijskih teorijah, ki so še vedno aktualne. Naslednjič pa kaj več o modernejših teorijah, o vplivu ciljev in planiranja na motiviranost ljudi, o vplivu klime in kulture…

Na žalost tim po vzpostavitvi ne začne takoj delati z najvišjo možno stopnjo učinkovitosti, čeprav so člani motivirani za izvedbo in jim projekt predstavlja izziv. Da lahko učinkovito delujejo kot tim, si običajno najprej sami neformalno razdelijo vloge, izberejo način sodelovanja, razvijejo niz skupnih norm in vrednot, vzpostavijo medsebojne komunikacije, itd. Pri tem tim gre skozi tri značilne faze – formiranje, viharjenje in normaliziranje.

Formiranje (angl. forming) – člani tima se združijo v tim, vsak s svojimi pričakovanji in obveznostmi do projekta. Ker so bili izbrani v projektni tim, so praviloma močno motivirani, vendar njihova učinkovitost še ni na vrhuncu, ker še ne zaupajo drug drugemu. Začnejo se »učiti« delati skupaj, sodelovanje pa je še bolj »formalno«. Vodja tima se na začetku bolj osredotoča na vsebino, cilje in aktivnosti projekta, kot na timsko delo. Trudi se vzpostaviti organizacijo (razmerja) ter razjasniti vloge članov tima in doseči pripadnost posameznikov timu in projektu.

Razvojne stopnje projektnega tima

Viharjenje (angl. storming) – pri skupnem delu se pokažejo prve razlike med njihovim pristopom do dela na projektu in razlike v njihovih osebnih ciljih. Predvsem imajo različna mnenja glede načina izvedbe aktivnosti. Te razlike pripeljejo do nesporazumov ali celo večjih konfliktov, kar slabo vpliva na motiviranost in učinkovitost tima. Ambicioznejši posamezniki se začnejo boriti za prevlado in drugim vsiljevati svoj način dela. Vodja se mora vse več posvečati medosebnim odnosom in sodelovanju (poudarja aktivno poslušanje, reševanje konfliktov, prilagodljivost, ustvarjalnost). V tej fazi je še posebej pomembno, da so vse odločitve dobro obrazložene.

Normaliziranje (angl. norming) – člani tima se prilagodijo drug drugemu in »zavzamejo« svoje pozicije v timu, pričnejo se dogovarjati o posameznih spornih vprašanjih. Nesoglasja so redkejša, odnosi se začnejo umirjati. Nekateri posamezniki se še niso popolnoma prilagodili, a njihovo nasprotovanje bledi in počasi izgine. To je faza pogajanj in kompromisov, rezultat prilagoditve članov pa je začetek razvoja skupnih norm in vrednot ter poistovetenja s timom. To ustvari temelje skupnega delovanja, na podlagi česa se poveča motiviranost in učinkovitost tima. Spodbujanje timskega dela s strani managerja projekta je lahko manj intenzivno, saj začnejo člani tima več sodelovati sami od sebe.

Izvajanje (angl. performing) – učinkovitost tima je na višku saj izvajalci delujejo kot pravi tim z visoko stopnjo medsebojnega zaupanja. Nekateri avtorji celo navajajo, da tim v tej fazi deluje dokaj samostojno, brez »vmešavanja« managerja projekta. Slednjega delo postane manj stresno, manj je konfliktov, več lahko zaupa članom tima, ki postanejo samostojnejši pri sprejemanju odločitev. Vseeno mora manager stalno preverjati in vzdrževati visok nivo izvajanja, še posebej ker člani tima po določenem času lahko postanejo manj kritični do svojega dela, s čemer pade motivacija in z njo učinkovitost tima. Če se to zgodi, mora manager reagirati s spremembo strukture ali sestave tima.

 Povzeti viri: Dinsmore, 1993; Heerkens, 2002; Heldman, 2002; Hughes & Cotterell, 1999; Turner, 2009.

Timsko delo je temeljna oblika dela pri izvajanju aktivnosti projekta, pri čemer se timsko delo razlikuje od dela v skupini. Pri slednjem neko nalogo namreč razdelimo na več delov in vsak član skupine samostojno izvede del naloge. Pri timskem delu pa vsak član tima s svojim prispevkom sodeluje pri izvedbi skupne naloge (posamezne aktivnosti, celotnega projekta). Projektni tim ima skupen cilj, zato naj bi delo potekalo z veliko sodelovanja in v močnem “timskem duhu”.

Timsko delo prinaša ker nekaj prednosti v primerjavi z delom skupine ali posameznikov. Avtorji največkrat omenjajo sinergijo učinkov – zaradi sodelovanja in medsebojne pomoči je učinek dela tima večji od seštevka učinkov posameznikov; slovenski pregovor, ki pravi »več glav več ve«, še posebno velja za time – člani skupine se učijo drug od drugega, izmenjavajo izkušnje in znanje, zato skozi diskusijo “razvijejo” učinkovitejše načine izvajanja aktivnosti ter kakovostnejše rešitve oziroma končne proizvode projekta. Prednost je tudi v skupnem reševanju problemov, kar prinese osvetlitev problema z več možnih vidikov. Timsko delo povečuje inovativnosti in kreativnosti ter samozavest posameznikov, ki se učijo pri skupnem iskanju idej in rešitev.

Ocena timskega dela

Vir: Young, 2007

Seveda se tim »ne zgodi« sam od sebe, ampak ga je potrebno ustvariti, kar je ena od najpomembnejših nalog managerja projekta (ki je tudi vodja tima). V literaturi najdemo mnogo ovir timskega dela (odgovornosti in pristojnosti, neenakomerna obremenitev ljudi, nesporazumi in slaba komunikacija, nezaupanje med člani tima, medosebni konflikti, nepovezanost osebnih ciljev s cilji projekta, ipd.), zato je najpomembnejša naloga vodje tima (managerja projekta), da te ovire zazna in jih odpravi. Člani tima se morajo poistovetiti s projektom, da boljše izkoristijo svoje znanje in tako dosežejo cilje projekta. V nasprotnem primeru so le skupina posameznikov z različnimi znanji, ki raje tekmujejo, kot da bi sodelovali.

Seveda stroka ponuja kar nekaj nasvetov, kako iz skupine čim prej narediti tim. Večino dela naj bi vsekakor opravil manager projekta, lahko pa si pomaga tudi z zunanjimi strokovnjaki. V sklopu tima mora poskrbeti za ustrezno komuniciranje (s svojim zgledom), pri čemer naj bi spodbujal pogovore o sodelovanju med člani tima in o problemih pri tem. Nekateri avtorji pa priporočajo tudi skupno opredelitev pravil delovanja tima na začetku projekta… Poleg raznih treningov timskega dela v predavalnicah, so v novejšem času zelo popularne »team building« delavnice izven podjetja – v adrenalinskih parkih, šolah preživetja v naravi, jadranju… Poanta je v seveda v bolj sproščenem skupnem druženju, kjer se člani tima bolje spoznajo in medsebojno (prijateljsko) povežejo, kar posledično zagotovi več sodelovanja pri delu na projektu. Podobno, kot pogovori o hobijih ob »proslavitvi začetka projekta« na vzpostavitvenem »kick-off« sestanku.

V enem od uvodnih prispevkov sem prikazal, da sta tipična koraka managementa v fazi izvedbe projekta vodenje tima in kontroliranje izvedbe. Omenil sem tudi že nekaj pomembnejših nalog projektnega managerja – koordiniranje izvajalcev, vodenje sestankov, odločanje, poročanje nadrejenim, ipd. Zanimivo je, da nekateri avtorji kot prvo pomembno nalogo managerja te faze prikažejo kadrovanje (Kerzner, Wysocki), kar pa ne velja za vse projekte. O tem sem tudi že pisal, zato si to preberite v prispevku Kadrovanje članov tima.

Lahko bi rekli, da je glavna naloga managerja v fazi izvedbe, da uveljavi plan (Rozman, 2008), torej, da poskrbi, da aktivnosti projekta potekajo po planu. Poleg že omenjenih pomembnejših nalog, ki vsekakor služijo uveljavljanju plana (prvi odstavek), pa je zelo pomembno, da projektni manager ustrezno vodi ljudi. Še tako sposobni posamezniki bodo lahko delali slabo (in naredili malo), če bodo neustrezno vodeni, če ne bodo motivirani za delo, če bodo odnosi v timu slabi, če njihova mnenja ne bodo upoštevana, ipd. Svoje sposobnosti bi znali uporabiti predvsem za to, da najdejo prave izgovore, zakaj nekaj niso storili…

Pomembnejši dejavniki vodenja tima

*

Vodenje ljudi je pomembnejše na projektih, kot pri vsakodnevnem delu. Člane tima običajno dobimo za omejen čas »na posodo« s strani njihovih stalnih, linijskih managerjev. Slednji naj bi bili s svojimi ljudmi bolj in dalj časa povezani, jih bolje poznajo (osebnost, sposobnost, ipd.), poleg tega jim določajo višino plače in nagrad, odobravajo dopust… Zato imajo »redne« naloge, ki jih člani tima dobijo s strani linijskih managerjev, običajno »neuradno« višji prioriteto (kar velja predvsem za matrično organizacijo).

Projektni manager pa naj bi se za učinkovito izvedbo aktivnosti projekta boril s pravim odnosom, navduševanjem, manj formalnim pritiskom, ipd. S trdo roko najbrž ne bo šlo, ker se ljudje lahko obrnejo proti njemu. Pri tem bi poudaril še to, da ni vse v denarju! Včasih dobri odnosi v timu prinesejo več koristi, kot pričakovana denarna nagrada (ljudje radi pretehtajo razmerja med vloženim trudom, medosebnimi odnosi in nagradami).

IPMA® je v svoji drugi verziji priporočljivih kompetenc projektnega managerja (ICB V2.0, 1999) “vodstveno” področje poimenovala »človeški viri« (angl. human resources), vključene pa so bile veščine s področij organizacijske kulture, vodenja, komuniciranja, motiviranja ter timskega dela in obvladanja konfliktov. V tretji verziji (ICB V3.0, 2006) so avtorji področje poimenovali »Vedenjske kompetence«, zavedajoč se pomembnosti vodenja ljudi pa so dodali še nekaj dokaj pomembnih veščin – samoobvladovanje, vztrajnost, sprostitev, ustvarjalnost, usmerjenost k rezultatom, učinkovitost, zanesljivost, upoštevanje vrednot in etiko. Sicer pa sem o tem tudi že nekaj pisal – glej »Veščine in kompetence managerja projekta«.