Čeprav se znanstveno nisem nikoli ukvarjal z osebnostnimi lastnostmi ljudi, bom tokratni prispevek pripravil na izkustveni predpostavki, da so osebnostne lastnosti ljudi prirojene. Dolgoletno sodelovanje v različnih skupinah in timih mi je nekako vcepilo občutek, da obstajajo določene sposobnosti, ki se jih ne da priučiti. Le v primeru, da jih človek »nosi v sebi«, jih lahko nadgrajuje z usposabljanjem in prakso. Verjamem, da bi temu mnenju nasprotovali svetovalci s področja vodenja (ki trdijo, da se da vse naučiti) in psihologi (ki osebnostne lastnosti proučujejo znanstveno), pa vendar s to predpostavko v nadaljevanju predstavljam priporočljive prirojene osebnostne lastnosti managerjev projektov. Vse, ki poznajo drugačna dognanja ali imajo drugačne izkušnje, pa pozivam, da napišejo kakšen komentar.
Menim, da je najbolj pomembna lastnost projektnega managerja smisel za organizacijo. Kdor sebi ne zna organizirati dela, se ne drži rokov in dogovorov (ne obvladuje časa in običajno zamuja), ta bo toliko težje organiziral delo drugih. »Občutku za čas« je potrebno dodati sposobnosti koordinacije dela članov tima in zunanjih izvajalcev, pri čemer je pomembno zaupanje do podrejenih, ki je osnova za ustrezno delegiranje s prenosom odločanja na nižji nivo tima. V skupino organizacijskih lastnosti avtorji vključujejo tudi podjetnost (stalno razmišljanje o alternativni učinkovitejši izvedbi), strateško gledanje (planiranje različnih scenarijev poteka projekta, predvidevanje posledic trenutnih odločitev v prihodnosti), sistematičnost in prilagodljivost različnim situacijam.
Najpomembnejše osebnostne lastnosti projektnega managerja
*
Dober vodja z zanosom, optimizmom, energijo, vztrajnostjo, pogumom in osebno zrelostjo vpliva na podrejene, da mu sledijo. To je pri projektih še toliko pomembneje, ker člani tima prihajajo iz različnih oddelkov in niso neposredno podrejeni managerju projekta. Občutek za vodenje ljudi vključuje obvladovanje medsebojnih odnosov, ustvarjanje dobre delovne klime, zagotavljanje pripadnosti timu, nedenarno motiviranje, inspiracijo in mentorstvo. Pokazati mora zadovoljstvo ob uspehih, pohvaliti ljudi za vložen napor, a vseeno znati kitično oceniti delo tima. Med vodstvene sposobnosti bi lahko šteli tudi pripravljenost na reševanje medosebnih konfliktov. To naj bi mu predstavljalo izziv, ne pa da si zatiska oči pred njimi ali jih celo izkoristi za »obvladovanje« skreganih posameznikov. Pa še nekaj: navkljub temu, da je vodja, mora še vedno ostati timski delavec!
Ena od vitalnih lastnosti je tudi komunikativnost. Pri projektih je velikokrat pomembnejše neformalno sodelovanje, kot pa trdi birokratski odnosi z dopisi, pravilniki in sklicevanjem na pooblastila. Projektni manager mora biti sposoben komunicirati na vseh nivojih v podjetju in tudi izven njega, pri čemer mora različnim situacijam in sogovornikom prilagoditi stil komuniciranja. S komuniciranjem vpliva na obnašanje drugih ljudi – sposoben mora biti pogovora s člani tima, jih poslušati in razumeti, obvladovati mora pogajanja z linijskim managementom, da si zagotovi podporo in ljudi. Kot “ambasador” projekta mora o napredovanju projekta informirati vodstvo podjetja in naročnika. Skratka, vase zaprti ljudje, ki prisegajo na sodobno informatiko in so sposobni komunicirati samo preko elektronske pošte, so slabi vodje, pogajalci, promotorji projekta…
Če bi za prve tri lastnosti še lahko trdili, da so veščine, ki se jih da priučiti (čeprav se s tem težko strinjam), pa za »neposredne« osebnostne lastnosti načeloma ni dileme – morajo biti prirojene. Ker je so projekti povezani s tveganji, nepredvidenimi zapleti, prepleteni z različnimi interesi udeležencev projekta, je zelo pomembna čustvena stabilnost in obvladovanje stresnih situacij. Poleg tega mora biti manager samozavesten, verjeti vase in v svoj tim, a hkrati dovolj samokritičen, da stalno teži k izboljšavam delovanja. Pomembna je tudi odločnost, a ni nujno, da vse odločitve sprejme sam, mora pa poskrbeti, da se čim prej sprejme odločitev.
Osebno bi navedenim lastnostim dodal še eno: ker je vsak projekt deloma ali zelo drugačen od predhodnih, so managerji projektov neke vrste »avanturisti«, ki se vedno podajajo »v neznano«, hkrati pa so projekti blizu tistim, ki v življenju stalno iščejo kaj novega in se hitro naveličajo vsakodnevnih opravil.
Obstajajo pa tudi tipi osebnosti, kateri naj ne bi bili dobri managerji projektov. Izogibati se je potrebno tehnokratov, birokratov in »prodajalcev«. Tehnokrat bi raje neskončno dolgo iskal idealno rešitev, kot tako, ki bi zadovoljivo rešila potrebe naročnika. Ker uživa v strokovnemu delu, mu primanjkuje časa, želje in zmožnosti za koordiniranje drugih in za »administrativno« delo. Birokratu je pomembneje, da se izvajanje drži dogovorjenih postopkov in pravil, kot da je dobro opravljeno. Obožuje formularje in poročila, zaradi pretirane pedantnosti pa je neučinkovit, hkrati pa nadloga za kolege. Najhuje pa je, da svojih poročil ne uporablja za kakršenkoli produktiven namen. »Prodajalec« pa je tip managerja, ki veliko govori, a bolj malo naredi, zato od projekta velikokrat ostaneta le sijajen načrt in zamujena priložnost.
Lastnosti projektnega managerja sem povzel po naslednjih virih: Andersen et al. (2009), Charvat (2002), Heerkens (2002), Heldman & Heldman (2007), Kerzner (2001), Kleim & Ludin (1998), Meredith & Mantel (2009), PMBOK (1996), Škarabot (1994), Turner (1993), Weiss & Wysocky (1992) ter Young (2007).
