Author: Aljaž

Pomembnejši dokumenti projekta

On November 16, 2010

V tem prispevku bom na kratko predstavil najbolj tipične “organizacijske” dokumente posameznih faz projekta. Podrobneje se bom posameznim dokumentom posvetil kasneje.

Največ avtorjev navaja, da se projekt sproži z listino projekta (angl. project charter). Verzuh (2005) meni, da listina »naznani« obstoj projekta, vključuje pa opredelitev obsega projekta, namen in cilj, potrebe po virih, okvirno oceno stroškov in učinkov (angl. cost-benefit assessment), ter matriko (poslovnih) tveganj. Namen listine je tudi formalni prikaz podpore vodstva združbe in vzpostavlja legitimno avtoriteto managerja projekta. PMI (PMBOK, 2004) naštetim točkam dodaja še mejnike projekta in čas povrnitve vloženih sredstev (angl. return on investment). Lahko bi rekli, da je listina projekta končni proizvod faze snovanja projekta. Na podlagi poznavanja slovenske prakse smatram, da je v Sloveniji bolj poznan izraz »predlog projekta«, katerega bom uporabljal tudi v nadaljevanju bloga.

Dokumenti posameznih faz projekta

Moram pa opozoriti, da se dokument z opisano, dokaj obširno vsebino običajno izdela za interne projekte. V kolikor imamo zunanjega naročnika, potem je vhod v pripravo projekta “povpraševanje” z bolj okrnjeno vsebino (kratek opis namena, cilji – obseg / proizvodi, ključni termini).

Avtorji, ki projektni pristop prikazujejo kot orodje za uvajanje sprememb v združbah, v fazo snovanja vključujejo tudi pripravo »poslovne oziroma idejne rešitve« (angl. business case). Dokument naj bi vseboval razloge za izvedbo projekta (problem, priložnost), obseg pričakovanih sprememb v delovanju združbe ter pričakovane poslovne koristi oziroma prihranke (Prince2, 2002; www.method123.com). Nekateri avtorji dokument slovensko prevajajo kot »poslovna študija«, a menim, da je primernejši izraz »idejna rešitev«. Lahko bi rekli, da je idejna rešitev dejansko zelo nazorna opredelitev organizacije, kot naj bi izgledala ob zaključku projekta, zato jo lahko smatramo kot pomemben del predloga projekta.

Lock (2003) poudarja pomembnost dokumenta s specifikacijo predvidenih proizvodov, na podlagi katerih se nato pripravi obseg del. V literaturi pa smo naleteli tudi na izraz konfiguracija projekta (Charvat, 2002; Cleland, 1999; Kerzner, 2006). Cleland navaja, da management konfiguracije vključuje obvladovanje funkcionalnih in fizičnih karakteristik proizvodov skozi življenjski cikel projekta. Nekateri menijo, da je specifikacija del dokumentacije, ki nastane v fazi priprave projekta. S tem se lahko le delno strinjam, saj je opredelitev specifikacije in obsega projekta stvar naročnika (uporabnika) in ne projektnega tima. Slednji sicer naročniku lahko pomaga s svojim strokovnim znanjem in izkušnjami, a še vedno je naročnik tisti, ki “se podpiše” pod specifikacijo. Glede na vrsto projekta pa se le-ta lahko izdela v sklopu snovanja ali v sklopu priprave projekta.

Večina avtorjem navaja, da se na podlagi predloga projekta (ciljev, obsega in specifikacij) v fazi priprave projekta izdela terminski plan s planom potrebnih virov, predračun stroškov, plan obvladovanja tveganj, organizacija projekta, plan obvladovanja dokumentacije in komuniciranja. Hauc (2007) vse navedene vsebine združi v en dokument, ki ga imenuje »elaborat projekta«. Čeprav se v Sloveniji uporabljajo tudi drugi izrazi, kot so “Plan projekta”, “Poslovni načrt projekta”, “Projektna naloga”, ipd., smatram, da je Haučevo poimenovanje najbolj ustrezno, seveda pa je od vrste projekta in naročnika odvisna vsebina elaborata, kar bom podrobneje prikazal v enem od kasnejših prispevkov.

V fazi izvedbe projekta so najbolj pogosti dokumenti zapisniki rednih kontrolnih sestankov (angl. progress meetings) in redna (mesečna) poročila nadzorniku in/ali naročniku projekta. Vsebina obojih je lahko podobna ali celo enaka, vključuje pa informacije o aktualnih aktivnostih (ki so v izvajanju, ki so bile in/ali ki naj bi bile pravkar izvedene, ki se bližajo in/ali naj bi se bližale zaključku), problemih pri izvedbi in vzrokih za odstopanja izvedbe od plana ter seznam planiranih ukrepov za odpravo odstopanj. V mesečno poročilo se poleg tega običajno vključi še informacija o stroških projekta.

Z združevanjem rednih poročil lahko dokaj hitro izdelamo tudi zaključno poročilo projekta, ki je pomembno za prenos dobre (in preprečevanje slabe) prakse na kasnejše projekte. V poročilu se prikažejo taktične napake pri izvedbi, vzroki za odstopanja (čas, stroški, kakovost) in ukrepi za odpravo, morebitne spremembe, poročilo o obvladovanju tveganj ter analiza delovanja tima.

Faze projekta

By Aljaž

On November 13, 2010

In O projektih, Pojmovnik

Faze projekta ne smemo enačiti s procesom managementa, čeprav so nekateri avtorji s svojo opredelitvijo faz blizu korakom managementa. Faze so bolj vsebinske narave, vsaka vključuje določen proizvod, ki nastane v okviru zaokroženega sklopa aktivnosti – npr. študija izvedljivosti, plan projekta, izdelek, ipd. Strokovnjaki sicer navajajo različne faze, ki pa se po opisu veliko ne razlikujejo; nekateri jih podrobneje razdelijo, drugi pa jih več združijo v eno.

Faze projekta po različnih avtorjih

Pojem “conception” Oxfordov slovar opredeljuje kot proces snovanja ideje ali plana (angl. the process of forming an idea or a plan), angleško-slovenski ga prevaja kot (za)misel oz. osnovo, slovar tujk pa kot zasnovo, zamišljanje ali izoblikovanje nečesa. Zato menim, da bi bil najprimernejši izraz za prvo fazo projekta “snovanje“. Snovanje projekta vsebuje opredelitev ideje, ugotovitev potrebe ali priložnosti (izdelek, sredstvo, storitev), oceno pričakovanih učinkov (in kriterijev uspešnosti) ter utemeljitev, zakaj je projekt potreben (namen projekta). Preuči se možnost izvedbe projekta (študija izvedljivosti) – ocenijo se viri, ki so potrebni in ki so na voljo v združbi. Poleg tega se postavi okvirni plan projekta – groba ideja, kako naj bi projekt potekal, pri čemer nekateri predlagajo tudi izdelavo seznama domnev, tveganj in ovir. Vse to seveda izvede naročnik projekta, ki naj bi kasneje koristil proizvod(e) projekta za doseganje poslovnih ciljev.

Posamezni avtorji omenjajo tudi iniciacijo projekta (angl. initiation = the act of starting something). Angleško slovenski slovar izraz prevaja kot začetek oz. uvod, slovar tujk pa kot začetno stopnjo kakega procesa. Načeloma bi to lahko imenovali začetek projekta, a vendar iniciacijo tuji avtorji različno opredelijo. Začetkov je lahko več (začetek snovanja, priprave, izvedbe), zato menim, da “faze” iniciacije ne bi bilo smiselno posebej izpostavljati kot faze projekta.

Sledi definiranje obsega in planiranje projekta. Nekateri avtorji sicer določitev namena in ciljev projekta uvrščajo v fazo snovanja, drugi v fazo definiranja obsega, vendar menim, da oboje spada v fazo snovanja, ker je to stvar naročnika. Na podlagi jasno opredeljenih ciljev se nato izdela plan projekta (seznam aktivnosti, mrežni / terminski plan, plan virov in stroškov ter plan obvladovanja tveganj), nekateri pa v planiranje vključujejo tudi organizacijo projekta ter sistem komunikacij. V osemdesetih se je kot združen proces planiranja in organiziranja pojavil »project start-up« (omenjajo ga Turner in Simister, 2000, ter Young, 2000), ki naj bi po navedbah omenjenih avtorjev vključeval tudi definiranje obsega. PRINCE2 v proces vključuje imenovanje projektnega tima, predstavitev poslovnega ozadja in namena projekta ter planiranje izvedbe. Hauc, Kovač in Semolič (1993) menijo, da naj bi ta faza združila vse potrebne pripravljalne aktivnosti pred začetkom izvajanja projekta, po različnih avtorjih zajete v fazah snovanja in definiranja projekta. Za razliko od Younga naj bi faza po njihovem mnenju vključevala tudi izdelavo plana projekta. Omenjeni slovenski avtorji »start-up« fazo prevajajo kot zagon, v praksi pa se pogosto uporablja izraz priprava projekta.

Tipične faze projekta

Izvedba projekta vsebuje izvajanje planiranih aktivnosti v skladu s planom. To je običajno najobsežnejša faza projekta, saj v njej sodeluje največ ljudi in se porabi največ sredstev. Za uspešno izvajanje so odločilnega pomena ustrezno usklajevanje udeležencev, vodenje članov tima in kontroliranja izvedbe. Zaključna faza – predaja rezultatov in zaključek projekta – vsebuje izdelavo dokumentacije in predajo rezultatov naročniku. Čeprav se ves čas poteka projekta preverja skladnost izvajanja s cilji in specifikacijo, se dokončna potrditev izdelka pridobi šele v tej fazi. Projekt se zaključi, ko naročnik s prevzemom potrdi ustreznost rezultatov, projektni tim pa izdela zaključno poročilo projekta. Po potrjenem zaključnem poročilu se projekt formalno zaključi, s čimer se tudi razpusti projektni tim.

Nekateri avtorji med faze projekta vključujejo tudi koriščenje (proizvoda), kar seveda ni ustrezno, saj je koriščenje del “rednega operativnega dela”. Vseeno je za naročnika smiselno spremljanje učinkov projekta, da preveri uspešnost projekta oz. ustreznost predhodnih ocen pričakovanih koristi.

Namen, obseg, cilj in proizvod projekta

By Aljaž

On November 9, 2010

In Pojmovnik

V praksi se velikokrat pojavlja, da ljudje ne razumejo oziroma ne razlikujejo pojmov, kot sta namen in cilj. Poleg tega se v tujini v povezavi s tema pojmoma pojavlja tudi “obseg”, ki ga v slovenski teoriji in praksi redkeje srečamo, kar ljudi lahko še dodatno zmede. Da bo zmeda popolna, dodajam še omejitve in proizvode projekta. A vsi navedeni pojmi se dajo lepo razložiti in povezati.

Oxford Advanced Learner’s Dictionary namen in cilje opredeli takole:

Namen (angl. goal) – nekaj, kar se nadejaš, da boš dosegel (angl: something that you hope to achieve), dolgoročnejši cilji. Uporaba (angl.): to work towards a goal to achieve / attain a goal; You need to set yourself some long-term goals.
Cilj (angl. objective) – nekaj, za kar se trudiš, da bi dosegel (angl. something that you are trying to achieve). Uporaba (angl.): the main / primary / principal objective; to meet / achieve your objectives; the main objective of this meeting is to give more information on our plans.

Projekte izvajamo z namenom dolgoročnega koriščenja proizvodov

Projekti se običajno ne izvajajo zaradi projektov samih, ampak zato, da bi prinesli neke koristi. To je namen projekta! Da bi lažje razumeli pojem, se vprašamo: “Zakaj sploh izvajamo projekt?” Namen je nek »posredni cilj« ki se ne uresniči neposredno v okviru projekta, ampak ga na daljši rok uresničijo doseženi cilji projekta. V tuji literaturi smo poleg izraza “goal” našli tudi izraz “purpose”, a se redko uporablja, včasih pa je opredelitev združena: »goal« je specifičen rezultat ali »purpose« projekta (Microsoft, 1997). Andersen (2004) meni, da je namen projekta velikokrat reševanje poslovnega problema , zato bi ga lahko poimenovali tudi »poslovni cilj projekta«, saj je projekt vedno vzpostavljen in izpeljan z namenom, da učinki projekta služijo kot »sredstvo« za doseganje ciljev poslovanja.

Navedimo še nekaj primerov: nov izdelek je namenjen dvigu tržnega deleža, IT podpora procesu cenejšemu in hitrejšemu izvajanju procesa, konferenca promociji stroke, proizvodna hala pa razširitvi proizvodnje.

Tuji avtorji za opredelitev končnega stanja projekta uporabljajo izraza »objectives« (zato Hauc uporablja izraz “objektni cilj”) in »deliverables«. Opredelitev izraza »deliverable« v angleščini je: »a product that a company promises to have ready for a customer«, torej »proizvod za stranko«. Pojem bi tako opredelili kot nekaj, kar nastane kot posledica izvajanja aktivnosti do konca projekta – izdelek, storitev, nova organizacija dela, ipd., kar bi s skupnim izrazom lahko poimenovali proizvod(i).

Pojem, ki ga v neposrednem prevodu nismo našli pri slovenskih avtorjih, je »scope«, ki ga je nabolj smiselno prevajati kot »obseg projekta«, čeprav bi mu lahko rekli tudi vsebina projekta. PMBOK (2004) ločuje obseg projekta in obseg proizvodov (ki naj bi bili del ciljev projekta). Prvi naj bi vključeval obseg del, ki naj bi jih izvedli, da bi ustvarili proizvod, storitev ali rezultat z ustreznimi lastnostmi in funkcijami. Drugi vključuje lastnosti in funkcije, ki določajo proizvod, storitev ali rezultat. Obseg projekta opredeljuje, kaj projekt vsebuje in – kar je včasih še bolj pomembno – česa ne vsebuje (Burke, 2003).

Primer: obseg proizvodov uvedbe IT podpore procesu vključuje prenovljen proces (vključno z organizacijskim predpisom) ter razvit in v delovanje vpeljan SW, obseg del pa (lahko ali ne) popis in prenovo procesa, pripravo in izdajo organizacijskega predpisa, izdelavo specifikacije informacijske podpore, razvoj le-te, usposabljanje uporabnikov in poskusno delovanje.

Omejitve projekta smo opredelili že v prispevku “Značilnosti projektov…” – govora je o “jeklenem trikotniku”: kakovosti, času, stroških. Pri tem smo zapisali, da omejenost projektov pomeni, da mora biti proizvod projekta ustvarjen z določeno minimalno kakovostjo, v okviru predvidenih stroškov in do vnaprej določenega roka. Pomembno je torej zavedanje, da cilj projektnega tima ni le, da ustvari proizvod, ampak ga mora ustvariti v okviru postavljenih omejitev! Zato pojma cilj (objective) in proizvod (deliverable) nista sopomenki, ampak sta logično povezana – pričakovani proizvodi so del cilja.

Z enim stavkom bi tematiko opredelili takole: cilj projekta oziroma naloga projektnega tima je, da planirane proizvode (obseg) z ustrezno kakovostjo ustvari v okviru planiranega časa in predvidenih stroškov (omejitve), naročnik projekta pa bo po zaključku projekta s koriščenjem proizvodov projekta dosegel svoje poslovne (strateške) cilje, kar je namen projekta.

Razlike med projekti – naročnik, doba vračanja vloženih sredstev

By Aljaž

On November 5, 2010

In O projektih

V literaturi najdemo veliko delitev projektov – glede na vsebino, dorečenost, trajanje, ponovljivost… Meni je nekako “najljubša” vsebinska delitev, ki sem jo predstavil v prispevku “Projekti – kaj in kdaj?“, kjer sem tudi navedel, da se projekti razlikujemo predvsem po poznavanju naročnika in glede na dobo vračanja vloženih sredstev. Zakaj je to pomembno?

Naročnik projekta naj bi bil kasnejši uporabnik (koristnik) proizvoda in plačnik projekta, zato je njegova osnovna naloga, da pred začetkom projekta natančno opredeliti končni proizvod (izdelek, proces, SW, stavbo), ob koncu pa ustvarjeni proizvod prevzeme v koriščenje. Pri zunanjih izvedbenih projektih imamo uradnega poznanega naročnika, ki natančno opredeli, kaj želi in kdaj, kar je ob sklenitvi posla navedeno v pogodbi. Kasnejše spremembe zahtev se obravnavajo z vidika dodatnega dela in stroškov in so stvar pogajanj ter morebitnih aneksov.

Vrste projektov glede na naročnika

Naročnik internega projekta pa naj bi bil predstavnik neznanih uporabnikov (kupcev bodočega izdelka) ali podrejenih zaposlenih (uporabnikov bodoče IT podpore). Z vidika opredelitve zahtev je zadeva težja, saj mora “uganiti” kaj uporabniki želijo, nedorečenost proizvoda pa je prvi vzrok za neučinkovito izvedbo projekta (neustrezen plan, naknadna usklajevanja, spremembe!). Nevarnost je še večja, če se npr. razvijalci zaradi neodločnosti tržnikov kar sami zamislijo izdelek, ki pa zaradi neskladnosti z željami kupcev kasneje doživi neuspeh na trgu. Podobno velja, ko IT oddelek na lastno roko razvije IT podporo, ki jo uporabniki potem sploh nočejo uporabljati. Zato si je pri internih projektih potrebno vzeti zadosti časa za ustrezne analize potreb uporabnikov, predvsem pa mora interni naročnik prevzeti odgovornost in se podpisati pod zahteve.

V veliko združbah je kot naročnik običajno naveden glavni manager, kar predvsem velja za interne projekte. Menim, da je to navedeno nekako v smislu, da “naroča projektnemu timu, da izvede projekt”, kar pa ni najbolj ustrezno, ker se s tem “zamegli” vloga dejanskega naročnika oz. koristnika proizvoda projekta. Glavni manager seveda “odloča o usodi projekta” (ali se izvede ali ne), zato bi bil v odločbi za izvedbo projekta lahko naveden kot “odobritelj” ali kaj podobnega. Ali pa se za “uporabnika” uporabi drug naziv…

Še težje pa je pri projektih v društvih. Posamezniki namreč velikokrat “igrajo obe vlogi” (naročnik in izvajalec), odvisno seveda od velikosti in organiziranosti društva . Glavna nevarnost v tem primeru je, da si kot “naročnik” niti ne vzame zadosti časa, da bi na začetku projekta jasno opredelil proizvod. Le-ta nastaja sproti, zaradi tega se velikokrat preveč improvizira, prihaja pa tudi do več konfliktov. Čeprav vse navedeno praviloma povzroči dodatne aktivnosti, pa ima delovanje v društvih tudi “olajševalno okoliščino” – izvedba sloni na prostovoljnosti in je mnogim hobi, za hobije pa so ljudje dostikrat pripravljeni žrtvovati veliko prostega časa … če je le volja!

Vrste projektov glede na dobo vračanja vloženih sredstev

Investicijski in razvojni projekti prinašajo koristi na daljši rok, kar pomeni, da učinkovita izvedba in uspešnost nista popolnoma odvisni. Nov izdelek se lahko razvija nekaj dalj časa, kot je bilo predvideno, pa bo še vedno lahko “hit” na trgu in prinesel ogromno zaslužka. Seveda pa se vedno lahko vprašamo, koliko bi zaslužili, če bi bili na trgu še mesec dni prej… Pri teh projektih je večje poslovno tveganje (neuspeh izdelka, neustrezna nova organiziranost), moramo pa poudariti, da je projektni tim odgovoren za učinkovito izvedbo projekta, ne pa za koristnost nastalega proizvoda. Slednje je odgovornost naročnika, ki je proizvod definiral.

Pri izvedbenih projektih, kjer je plačilo enkratno, po predaji proizvoda, (ne)učinkovita izvedba neposredno vpliva na uspešnost projekta – zamuda (penali) in večji stroški pomenijo manjši zaslužek. Poslovnega tveganja sicer ni, saj je naročnik poznan in tudi jasno opredeli končni proizvod (edino tveganje je, da ne bo plačal), so pa zato toliko bolj pomembna organizacijska tveganja, ki lahko povzročijo zamude in podražitev projekta. Pomembno pa je tudi, da se v pogodbi z naročnikom jasno opredeli, kdo nosi posledice različnih vrst tveganj.

Naslednjič:
Namen, obseg, cilj in proizvod projekta

Strateški projektni management

By Aljaž

On November 2, 2010

In Management, O projektih

V prejšnjem prispevku sem prikazal projekte kot učinkoviti pristop za uvajanje (večjih) sprememb v vsakodnevno delovanje. Čeprav bi se združbe s ciljem višje konkurenčnosti želele popolnoma spremeniti iz danes na jutri, to žal ne gre – predvsem zaradi omejenih kadrovskih in finančnih virov. Zato se je potrebno odločiti, katere spremembe so za združbo najbolj pomembna in nujna ter jih najprej udejanjiti. Da pa se spremembe vpeljujejo sistematično in usklajeno, skrbi “strateški management“.

Koncem prejšnjega desetletja so nekateri avtorji začeli pisati o “strateškem projektnem managementu” (leta 1999 je izšla knjiga Strategic project management, avtorja Michaela J. Termini-ja). Sam izraz se kasneje ni prav posebno uveljavil, vseeno pa se v času stalnih sprememb vse več govori in piše o povezavi projektnega in strateškega managementa. Še posebno pa stroka omenjeni področji povezuje z managementom celotnega nabora projektov v združbi (angl. project portfolio management), katerega cilj je zagotavljanje čim več koristi vseh projektov skupaj (kar pomeni, da včasih žrtvujemo manj pomemben projekt, da bi zaključili večjega, dražjega oz. pomembnejšega). A o managementu portfelja projektov kdaj drugič…

Strateški management in projekti

Strateški management zagotavlja dolgoročno uspešnost delovanja združbe, pri čemer daje velik poudarek stalnemu prilagajanju združbe okolju. Z uveljavljenimi metodami (npr. SWOT analiza, BSC, ipd.) združbe ocenijo svoje delovanje glede na podobne združbe (konkurenca, branža…) ter poskušajo oceniti trende obnašanja kupcev in razvoja tehnologije. Ugotovitev slabosti, ki bi jih morali odpraviti (v primerjavi s konkurenco) in priložnosti, ki bi jih morali izkoristiti (npr. pojav nove tehnologije), združbi že nekako začrta strateške usmeritve oz. določi strateške cilje. Podobno velja za izkoriščanje prednosti združbe oz. pripravo preventivnih akcij za obrambo pred nevarnostmi (trg, konkurenca).

Glede na pričakovane koristi posameznih strategij se nato pripravi seznam strateških ciljev z opredeljenimi prioritetam. Običajno se najprej udejanjijo strategije (ali izvedejo projekti), ki naj bi v najkrajšem času dokaj zanesljivo prinesli največ koristi (ob nizkem vložku). V ta namen združbe najprej opredelijo enega ali več projektov, s katerimi naj bi se dosegli posamezni strateški cilji, ter ocenijo pričakovane koristi in izvedejo študije izvedljivosti teh projektov (okvirni plan in stroške projekta, zmožnost izvedbe). Sledi izdelava strateškega in operativnega plana projektov. Prvi naj bi veljal nekako za pet let, drugi prikaže projekte, ki naj bi se začeli v naslednjem letu.

S tem, ko vodstvo združb nadzira izvedbo projektov (običajno se preverja stanje ob mejnikih projekta), se kontrolira tudi udejanjanje strategij. Poleg tega po zaključku projektov preverjajo tudi doseganje namena (poslovnih ciljev) projekta, kar pa ni več v pristojnosti managerjev projektov – ti so zadolženi le za učinkovito izvedbo projektov.

V kolikor v kasnejših letih pri analizi okolja ugotovimo, da so trendi sprememb drugačni, kot smo jih predvideli, se temu ustrezno spremenijo tudi strateški cilji projekta. Posledica teh sprememb pa je tudi sprememba strateškega plana projektov – nekaterim se spremenijo prioritete, drugi se črtajo iz plana, pojavijo se novi projekti. Projektom, ki se že izvajajo, se lahko spremeni prioriteta in cilji.

Omenjen proces naj bi v združbah sistematično izvedli vsaj enkrat letno. V kolikor pa se v okolju zgodi nekaj nepričakovanega, kar močno zniža smotrnost strategij in projektov, pa je smiselno izvesti prilagoditve v najkrajšem možnem času. Vsako odlašanje seveda pomeni izgubo časa in denarja.

Omeniti pa moramo še dve zadevi. Prvič, strategije je možno uveljavljati tudi z manjšimi spremembami na operativnem nivoju ali z bolj učinkovitim delom posameznikov (višji letni cilji) – da ne bi kdo pomislil, da se strateški cilji dosegajo le s projekti. Vendar pa se s projekti doseže višje “preskoke” v delovanju. In drugič, izvajanje projektov je za nekatere kar “redno delo”. V zadnjih dveh prispevkih smo namreč govorili o tem, da so projekti sredstvo za uveljavjanje sprememb. Seveda niso le to, saj predvsem v “projektno usmerjenih” podjetjih (projektiva, gradbeništvo, inženiring, razvoj programske opreme po naročilu, ipd.) večina zaposlenih ves čas dela le na projektih.

Naslednjič: Razlike med projekti (naročnik, doba vračanja vloženih sredstev)

Projekti – orodje za učinkovito uvajanje sprememb

By Aljaž

On October 29, 2010

In O projektih

»Sprememba« je najpogostejši pojem, ki ga v zadnjem času najdemo na uvodnih straneh literature s področja managementa. Prav tako naletimo na »spremembe« v raznih planskih dokumentih združb, ki se trudijo biti konkurenčne in se zavedajo reka »kdor ne napreduje, nazaduje«. Spremembe, za katere lahko rečemo, da so posledica uspešno izpeljanih projektov, silijo združbe, da se spremembam prilagajajo. Prilagajanje tako dejansko ustvarja brezkončen krog spreminjanja. Spremembe in projekti zato postajajo nekakšna stalnica v našem življenju.

Zakaj se uvajanja sprememb lotimo na projektni način? Metode in orodja projektnega managementa omogočajo obvladovanje časa in stroškov uvedbe ob nadzorovani kakovosti ustvarjenih proizvodov! Pomembno se je tudi zavedati, da sprememb ne uvajajo posamezniki ampak večje število ljudi. Da je uvajanje spremembe učinkovito, je potrebno uskladiti interese in zagotoviti vzajemno sodelovanje vseh vpletenih posameznikov in združb, kar je ena od tipičnih nalog managerja projekta. Projektni pristop zagotavlja tudi večjo usmerjenost k ciljem, večjo motivacijo delavcev, boljše odnose s partnerji, boljšo kontrolo in lažji nadzor.

Vsekakor se lahko združbe prilagajajo konkurenci z manjšimi izboljšavami in s tem, da zaposleni delajo več ur in se trudijo v tem času več narediti. Vendar pa ima ta pristop svoje meje, za konkurenčni boj so potrebni »večji preskoki«, potrebno je delati drugače in ponuditi trgu nekaj novega. Potrebno je prenoviti poslovne procese, uvesti nove metode dela, podpreti delo s pomočjo informacijske tehnologije, postaviti modernejšo proizvodno linijo, ali pa dodatno usposobiti ljudi. Da sprememb v ponudbi niti ne omenjamo (novi izdelki ali storitve)! Vse omenjene spremembe pa so kot naročene, da se jih lotimo na projektni način.

Konkurenčnost združbe brez ali s spremembami (projekti)

A – Nespremenjeno delovanje v okolju brez konkurence
B – Majne spremembe, več vloženega truda, brez vpliva konkurence
C – Drugačno delovanje, večje spremembe (projekti), brez vpliva konkurence
Ak – Nespremenjeno delovanje, konkurenca nas spodriva s trga
Bk – Majne spremembe, več vloženega truda, a konkurenca je uspešnejša
Ck – Drugačno delovanje, večje spremembe (projekti), upoštevano delovanje konkurence

In kako je v svetu? Verzuh je 2003 zapisal, da se je projektni pristop v ZDA iz manj uporabne industrijsko inženirske discipline v 90-tih prelevil v glavno gonilo ameriškega dela, Frame pa je dodal, da je v tem obdobju projektni management postal najbolj »vroč« managerski pristop. Poleg tega Verzuh meni, da projektni management predstavlja najučinkovitejši nabor orodij 21. stoletja, Frame pa trdi, da je prilagodljivost »parola« nove ureditve sveta, projektni management pa ključ do prilagodljivosti!

Zato torej velja: projektni pristop v vsakodnevno delovanje učinkovito uveljavlja spremembe, s katerimi združba dvigne učinkovitost, uspešnost in konkurenčnost.

Naslednjič: Strateški projektni management

Značilnosti projektov v primerjavi z vsakodnevnimi opravili

By Aljaž

On October 26, 2010

In O projektih

Vsakodnevno (procesno) delo zagotavlja normalno delovanje združbe in ustvarjanje prihodka. Izvajanje vsakodnevnih nalog sloni na navadah in delovnih postopkih, ki so se izoblikovali na podlagi preteklih izkušenj. S tega vidika združbe stalna opravila in naloge časovno standardizirajo, jih združujejo v poslovne in proizvodne procese, določijo delovna mesta, ki so vedno odgovorna za posamezna opravila, dogovorjene procese pa »uradno uveljavijo« z organizacijskimi predpisi. Dandanašnji se procesi običajno tudi podprejo s sodobno informacijsko tehnologijo, kar omogoča krajšo izvedbo in manj napak. Procesi se tako »neskončnokrat« ponavljajo na bolj ali manj enak način in z istimi sodelavci.

Na začetku projekta pa je (za razliko s procesi) običajno poznan le končni cilj, proces izvedbe pa je okvirno sicer lahko podoben primerljivemu predhodnemu projektu, vendar pa zaradi različnih dejavnikov (naročnik, proizvod, okolje) ni identičen. Za vsak projekt je potrebno vedno znova opredeliti »poti za dosego ciljev« (aktivnosti, vire, …), na projektu po potrebi le začasno delujejo ljudje iz različnih področij združbe, različnih krajev države ali izven nje. Projekt torej lahko razumemo kot enkraten podjem izven normalnih postopkov.

Projekt	Redno (vsakodnevno) delo
Enkratna izvedba	Ponavljajoča opravila
Končen	Nenehno izvajanje
Neuravnoteženi cilji	Uravnoteženi cilji
Začasni viri	Stalni viri
Spreminjajoče se okolje	Stabilno okolje
Poudarjanje ciljev	Opravljanje zadanih nalog
Tveganja in negotovost	Izkušnje
Nestandardiziran proces	Standardiziran proces

Vir: Turner (1993), Thomsett (2002)

Najznačilnejše lastnosti projektov

Začasnost, končnost – projekt je časovno omejen in ima jasno določen končni datum, ko projektni tim ustvarjen proizvod preda naročniku projekta. Slednji koristi proizvod nedoločeno dolgo, kar pa ni del projekta ampak vsakodnevnega delovanja združbe (prodaja izdelka, koriščenje nove IT podpore, opravljanje dejavnosti v novi poslovalnici).

Enkratnost – s projektom ustvarimo unikatne proizvode, storitve ali rezultate. Projekt je enkraten tudi zato, ker je malo verjetno, da bo ponovljen na isti način in z istimi udeleženci. Delo na projektu ne more biti rutinsko, vendar vsebuje posamezne rutinske aktivnosti (npr. standardne postopke).

Usmerjenost k cilju – s projektom želimo doseči enega ali več ciljev (proizvod, storitev v okviru časovnih in finančnih omejitev), zato so vse aktivnosti projekta planirane in izpeljane v smeri postavljenega cilja. Projekt se izvaja z določenim namenom, ki običajno izhaja iz poslovnih ciljev naročnika.

Omejenost – avtorji govorijo o “jeklenem trikotniku” projektnega managementa, ki ga imenujejo tudi “trojna omejitev” (angl. triple constraint); kakovost, čas, stroški. Proizvod projekta mora biti ustvarjen z vneprej določeno minimalno kakovostjo, v okviru predvidenih stroškov in do vnaprej določenega roka. Nekateri avtorji med omejitve uvrščajo tudi vire za izvedbo (ljudi, opremo), vendar je to gledanje malce preozko: če v združbi ni zadosti ustreznih kadrov, se jih pač najame drugje. Dejanska omejitev v tem primeru so finančna sredstva, ki jih imamo (ali pa ne) za plačilo zunanjih izvjalcev. V literaturi pa smo naleteli še na bolj specifične omejitve, ki se nanašajo na “svoboda” tima pri izvedbi projekta – pravila, predpisi, standardi, oprema, navade, zgodovinska dejstva, jezik, kultura, poslovna filozofija, etika in socialni vidik (Solina, Gilb).

Kompleksnost projekt zadovoljuje kompleksne cilje, zato zahteva veliko število medsebojno prepletenih aktivnosti ter širok splet ljudi z različnimi veščinami, odgovornostmi in pristojnostmi. Kompleksnost projekta zahteva pazljivo koordiniranje in kontrolo rokov, prioritet, stroškov in izvajanja. Običajno je pomembna tudi koordinacija z drugimi projekti v združbi, ker vsebuje izvajalce iz različnih oddelkov in celo različnih krajev.

Konfliktnost – projektni managerji delujejo v mnogo konfliktnejšem okolju kot ostali managerji. Projekt je organizacija znotraj organizacije in se s funkcijskimi oddelki bojuje za izvajalce in ostale vire, kar je še posebej izrazito v več-projektnem okolju. Posamezni izvajalci na projektu so odgovorni dvema nadrejenima (projektnemu in linijsko-funkcijskemu), ki imata različne cilje in prioritete. Konfliktnost se kaže tudi v nasprotju interesov udeležencev projekta – naročnika, združbe, projektnega tima in javnosti.

Naslednjič: Projekti – orodje za učinkovito uvajanje sprememb

Projekt – kaj in kdaj?

By Aljaž

On October 22, 2010

In O projektih

Nemalokrat se ljudje, predvsem v podjetjih, sprašujejo, kaj sploh izpeljati kot projekt. Ali naj se neka naloga uradno zabeleži med projekte združbe in ali naj se tistemu, najbolj odgovornemu za izvedbo, »prizna« status managerja projekta? Po možnosti seveda z ustrezno plačo. Pri tem mogoče nekaterih celo ne bi motilo, da bi »uradni« manager projekta dobil višjo plačo, bolj bi jih motile pristojnosti, ki pritičejo managerju projekta. Preden bom poskusil razjasniti dilemo, bi poudaril, da bi bilo potrebno vprašanje razdeliti v dva dela:
– ali naj se določene naloge lotimo s pomočjo metod projektnega managementa?
– ali naj nalogo uradno izvedemo kot projekt?

Na podlagi opredelitev desetih svetovno najbolj uveljavljenih avtorjev lahko postavimo naslednjo definicijo: projekt je enkraten, časovno in finančno omejen, ter ciljno usmerjen kompleksen proces logično povezanih aktivnosti z namenom ustvarjanja proizvodov ali storitev v skladu s standardi kakovosti in zahtevami naročnika.

Stroka glede na vsebino projektov izpostavlja tri glavne skupine: investicijski, raziskovalno razvojni ter organizacijski projekti. Razlikujejo se po dveh dejavnikih – (ne)znanemu naročniku in dobi vračanja vloženih sredstev. Pri investicijskih projektih moramo izpostaviti dve vlogi – investitorja in (običajno zunanjega) izvajalca. Prvi natančno opredeli končni proizvod projekta (stavbo, proizvodno linijo, IT podporo) in ga bo koristil na dolgi rok, izvajalec pa ta proizvod izdela in dobi za to enkratno plačilo (pri tem lahko izpostavimo še eno skupino – izvedbene projekte). »Organizacijski« projekti pa se delijo na dve, dokaj različni vrsti – na (re)organiziranje združb (prenova procesov, sprememba organizacije, uvajanje novih metod dela, ipd.) in na organizacijo dogodkov (kultura, šport, konference…).

Najpogostejši projekti v slovenskih združbah

(raziskava 2006, vzorec 137 podjetij: % združb, kjer se izvaja posamezen tip projekta)

Mislim, da smo do sedaj že kar dobro prikazali, kaj vse izpeljati kot projekt. Če še vedno obstaja dilema, kdaj v združbi uradno vzpostaviti projekt oziroma kdaj neke ciljno usmerjene aktivnosti imenovati le »nalogo«, si lahko pomagamo s številom aktivnosti ter številom vključenih strok (oddelkov). Težko bi rekli, da obstaja minimalno trajanje projekta, saj je potrebno včasih določno stvar izpeljati v enem tednu (npr. organizacija tiskovne konference), zato je pomembnejši dejavnik število aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti. Kakih deset bi že lahko bil projekt… Še pomembnejši dejavnik pa je število vključenost strok / oddelkov – »naloga« se običajno izvaja le v okviru enega, dveh oddelkov, kjer se managerja teh oddelkov dogovorita, kdo bo kaj izpeljal. Čim »naloga« zahteva sodelovanje zaposlenih iz več oddelkov, pri tem pa imajo ti zaposleni zelo različne vloge in pristojnosti, je potrebno to začasno organizacijo potrditi na višjem nivoju, kar pa je običajno zastavljeno kot uraden projekt.

Velikost projekta	Št.udeležencev	Trajanje (mes.)	Vrednost
Majhen	2 – 3	manj kot 3	do 100.000 $
Srednje majhen	4 – 5	4 – 12	do 600.000 $
Srednji	6 – 10	13 – 18	do 2.000.000 $
Srednje velik	11 – 20	19 – 24	do 5.000.000 $
Velik	21 – 30	25 – 32	do 10.000.000 $
Zelo velik	nad 31	nad 32	nad 10.000.000 $

Vir: Thomsett (2002), velja za ameriške projekte, stroški so v dolarjih!

Vsekakor pa je smiselno tudi za »naloge« ugrabiti določene metode projektnega managementa. Kadarkoli nalogo sestavlja večje število aktivnosti, ki jih mora izvesti več ljudi, je smiselno izdelati terminski plan in določiti odgovorne za izvedbo posameznih aktivnosti. Ter seveda kontrolirati izvajanje po planu! Smiselno je tudi razmisliti, kaj gre pri izvedbi lahko narobe in planirati kak preventiven ukrep (management tveganj)… Dve tipični nalogi, ki jih v združbah (še) ne zastavijo projektno, sta prijava projekta za sofinanciranje ali pa priprava ponudbe za (javen) razpis. Velikokrat se dogaja, da se veliko stvari pripravi »tik pred zdajci«, da so zadnje noči neprespane. Če bi si pripravo prijave na začetku lepo splanirali, razdelili naloge med sodelavce in se držali plana, bi bilo vse skupaj veliko lažje in manj stresno. Se strinjamo?

Naslednjič: Značilnosti projektov v primerjavi z vsakodnevnimi opravili

Vodenje ali management projekta

By Aljaž

On September 30, 2010

In Management

Kot lahko razberete iz domene in naslova bloga, in kot sem navedel tudi že v uvodnem prispevku, je blog namenjen managementu projektov. Ker pa v Sloveniji managerje projektov večinoma imenujejo vodje, bi rad najprej razčistil pojma management in vodenje. Stroka opredeljuje proces managementa s štirimi koraki: planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Kot lahko ugotovimo, je “vodenje” (angl. leadership) sestavni del managementa, zato je prevajanje managementa v vodenje neustrezno! Možina je v svoji knjigi leta 1994 takole opredelil omenjene korake:

planiranje je opredeljevanje ciljev in poti za njihovo doseganje;
naloga organiziranja je ustvarjanje medsebojnih razmerij, ki bodo omogočila izvedbo plana;
vodenje je vplivanje, motiviranje in usmerjanje zaposlenih, da bi ustrezno opravili naloge, ki so jim bile dodeljene s planom in organizacijo;
kontroliranje pomeni spremljanje doseženega in ukrepanje v primeru odstopanja izvedbe od plana.

Raziskava leta 2006 je pokazala, da ima 86% slovenskih managerjev projektov naziv vodja projekta, 5% je koordinatorjev projektov, le 3% pa je managerjev, kot tudi direktorjev projektov (vzorec 140 združb).

Projektni management je s procesnega vidika identičen navedeni splošni opredelitvi, razlikuje pa se po vsebini (področjih) ter seveda v različnih tehnikah in orodjih, razvitih za potrebe izvajanja projektov. Še najbolj pomembna razlika je v planiranju, saj manager projekta ne planira ciljev, ampak jih dobi s strani naročnika projekta. Seveda je v praksi teoretična delitev naročnik (končni uporabnik) / projektni tim mnogokrat “meglena” (interni projekti, projekti v društvih), saj so predstavniki naročnika lahko tudi člani projektnega tima, a v osnovi naj bi veljalo, da naročnik opredeli cilje projekta (končni proizvod, rok za izvedbo in predvidena denarna sredstva), projektni manager pa na podlagi le-teh pripravi plan izvedbe oziroma doseganja ciljev projekta.

Posamezni koraki projektnega managementa naj bi torej vključevali naslednje naloge in področja:

Planiranje – po sprejetju taktičnih zamisli o izvedbi projekta, sledi izdelava seznama aktivnosti projekta. Določitev sosledja in povezanosti vseh aktivnosti nam v kombinaciji potrebnim časom za izvedbo posameznih aktivnosti pomaga pri planiranju končnega roka in terminov izvedbe aktivnosti. Sledi določitev izvajalcev aktivnosti in plan drugih potrebnih virov (oprema, material, ipd.). Plan virov je osnova za izračun stroškov projekta. Običajno je zadnji korak planiranja obravnava potencialnih tveganj ter priprava ukrepov za znižanje tveganosti projekta. Redkeje (odvisno od vrste projekta in pogostosti ponavljanja podobnih projektov v združbi) se planira tudi kontroliranje projekta, obvladovaje vplivnežev, pogodbenih izvajalcev in dobaviteljev.
Organiziranje – z namenom opredelitve razmerij se izdela organigram vseh udeležencev projekta, z dodatnim organigramom pa določimo tip organizacijske strukture projekta (matrična, projektna, ipd.), s tem pa tudi okvirne pristojnosti managerja projekta oziroma razmerja med projektom in celotno združbo. Podrobneje se vloge, pristojnosti in odgovornosti ključnih udeležencev projekta opredelijo v matriki pristojnosti in odgovornosti. Posamezni avtorji v področje organiziranja vključujejo tudi opredelitev delovanja tima (način poročanja, komuniciranja, termine rednih kontrolnih sestankov, ipd.), ne smemo pa pozabiti na organizacijo informacijskega sistema (prenos informacij, obvladovanje dokumentacije).
Vodenje – manager se odloči, kakšen stil vodenja bo večinoma uporabljal (avtokratski, demokratični) ter kako bo s pomočjo timskega pristopa ustvaril primerno delovno vzdušje v timu, kar naj bi zagotavljalo tudi višjo motiviranost članov tima. Spodbujal naj bi verbalno, odprto in neformalno komunikacijo med vsemi člani tima, ter reševal morebitne konflikte. Pomemben del vodenja je tudi vodenje projektnih sestankov.
Kontroliranje vključuje tri korake – ugotavljanje trenutnega stanja izvedbe, primerjava stanja s planom in ugotavljanje morebitnih odstopanj, ter izvedbo korektivnih ukrepov, s katerimi se (ponovno) zagotovi izvedba v okviru ciljev, kljub trenutnim odstopanjem (npr. zamudi projekta). Najobičajnejša področja kontrole so rezultati dela, roki, stroški, kakovost in tveganja.

Pri tem velja groba delitev, da faza priprave projekta vključuje planiranje in organiziranje, faza izvedbe pa vodenje in kontroliranje. Če pa pogledamo zadevo podrobneje, lahko rečemo, da se vsi koraki managementa pojavijo v vseh fazah projekta. Praksa je namreč pokazala, da je nujno potrebno planirati in organizirati tudi samo pripravo projekta (in ne le izvedbe), med izvedbo projekta pa tudi še planiramo npr. korektivne ukrepe v primeru odstopanj ali pa spreminjamo plan izvedbe glede na dogovorjene vsebinske spremembe.

V Sloveniji sta se poleg tistih, ki neobremenjeno s teorijo pač enostavno uporabljajo izraz vodja / vodenje projekta, pojavili dve struji, ki sta poskusili posloveniti management – strokovnjaki s področja managementa z “višjo stopnjo zavednosti” in slovenisti. Prvi so, kot se za stroko (oz. znanost) spodobi, izhajali iz opredelitve managementa in poiskali obstoječ slovenski izraz s podobno definicijo. Slovenski manager naj bi se po njihovem mnenju imenoval ravnatelj (izraz je bil v ta namen že v uporabi med obema svetovnima vojnama), management pa ravnateljevanje, lahko tudi ravnanje (kot poznamo ravnanje z ljudmi, ravnanje s kakovostjo), lahko tudi uravnjavanje. Drugi, slovenisti, pa se s stroko niso obremenjevali in se dogovorili, da bo management kar menedžment (v stilu “piši kao što govoriš”). Zaradi šolskih ravnateljev se projektni ravnatelji predvidoma ne bodo uveljavili, sploh ker praksa (predvsem v primeru splošnega managementa) večinoma uporablja izraz manager. Ker so slovenisti pri svojem delu kar striktni, bo v prihodnosti predvidoma prevladal menedžment, kot je to bolj ali manj že v uporabi v časopisih, čeprav SSKJ ne pozna izraza menedžirati (če v Googlu iščete pojem “menedžer”, dobite 164.000 zadetkov, pojem”menedžira” pa le 244). No, dokler bomo imeli društvi Manager in Združenje za projektni management, v tem blogu ostajamo pri managementu, ki ga SSKJ še vedno podrobneje opredeljuje kot menedžment…

SSKJ, slovar slovenskega knjižnega jezika, izdaja 2008 (Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU, http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html) pravi:

menedžer > glej manager
manager in menedžer [ménedžer] 1. v kapitalistični ekonomiki vodilni uslužbenec podjetja; direktor, ravnatelj: družbo upravljajo managerji; odločilna vloga managerjev 2. publ. voditelj, organizator zlasti v gospodarstvu: biti manager turistične agencije; dober, nesposoben manager / turistični manager // poslovni vodja moštva, skupine, posameznika v poklicnem športu, popevkarstvu: pevko je spremljal manager; manager boksarja; moštvo z managerjem in trenerjem
management [ménedžment] – v kapitalistični ekonomiki vodenje podjetja: visoko razvit management // vodilni uslužbenci: vrhovni management

Ne glede na to, da se torej v praksi največ uporablja izraz vodenje projektov, se najbrž strinjamo, da je ta “vodja” po svojih nalogah dejansko manager (ravnatelj, menedžer), saj mora planirati izvedbo projekta, organizirati delo in ljudi, voditi projektni tim, da bi se čim bolj držal plana, in hkrati kontrolirati projekt – preverjati, če izvedba teče po planu ter ukrepati v primeru odstopanj! In vse to naj bi delal s ciljem, da kakovosten končni proizvod (objekt, izdelek, knjigo, prireditev, ipd.) ustvari hitro in poceni oziroma v planiranem času in s predvidenimi sredstvi.

SLOVARČEK

združba (angl. organisation) = skupnost ljudi, ki jih družijo skupni interesi, skupna dejavnost (SSKJ). Projekti se izvajajo v različnih združbah, kot so podjetja, javne ustanove, društva oziroma nevladne organizacije. Nekateri avtorji – čeprav dejansko mislijo na združbe – uporabljajo le pojem “podjetje”, drugi pa besedno zvezo “podjetja in druge organizacije”. V blogu bomo večinoma govorili o projektnem pristopu v vseh združbah, kadar pa bomo hoteli poudariti različne vidike izvedbe projektov v posameznih tipih združb, pa bomo natačno opredelili vrsto združbe.

Prihodnjič: Kaj je projekt in kdaj uporabiti projektni pristop?

Blogu na pot…

By Aljaž

On September 29, 2010

In Splošno

Blog je zaživel sredi oktobra 2010… O čem bo govora? O projektnem managementu!

Kaj me je spodbudilo k pripravi bloga? V prvi vrsti zmeda oz. nedorečenost pri opredeljevanju in poslovenjenju različnih strokovnih pojmov, ki jih najdemo tako v strokovni literaturi kot na internetu (da ne bo nesporazuma, tudi tuji avtorji so pri tem dostikrat nedosledni). Poleg tega se na internetu pojavljajo razni samozvani svetovalci, ki brez prakse, s poznavanjem nekaj teorije (ki je velikokrat omejena na 2-3 knjige) uka željnim članom projektnih timov ponujajo prepise iz literature in internetnih virov. Blog bo tako neke vrste “mala šola” projektnega managementa, ali še bolje šola odličnosti projektnega managementa!

Pričakujete lahko

opredelitev pojmov in področij, kjer se bomo oprli na aktualno svetovno literaturo,
prikaz, kako se zadev lotevajo v praksi,
praktične nasvete (male skrivnosti velikih mojstrov projektnega managementa),
diskusije o problemih, razhajanjih med teorijo in prakso, posebnostih posameznih tipov projektov.

Poleg tega bo blog vseboval tudi informacije o “projektnem dogajanju” v Sloveniji – kdaj in kje bodo konference, seminarji, srečanja in drugi dogodki.

Vzporedno z blogom bo nastajala tudi knjiga (ki bo izšla konec leta 2011), organizirani bodo debatni večeri, izvedli pa bomo tudi nekaj raziskav. Več tem kasneje!

Upam, da bomo blog soustvarjali skupaj. Pričakujem vaše komentarje, svoj pogled na teme, predstavitev problemov, dodatne vprašanja…

A gremo lepo po vrsti! Prvi prispevek bo govoril o managementu in vodenju projekta…