Category: Priprava projekta Page 2 of 3

Kot sem napisal v enem zgodnejših prispevkov, je cilj projektnega managerja »ustvariti proizvode projekta z ustrezno kakovostjo, v okviru planiranega časa in predvidenih stroškov”, kar sem naknadno obravnaval tudi pri opredelitvi ciljev in omejitev projektnega managementa. V primeru slabe kakovosti so potrebna popravila, ki zahtevajo dodaten čas in stroške (včasih tudi po zaključku projekta), zaradi česar je kakovost zelo pomemben dejavnik učinkovitega izvajanja projektov.

Skozi razvoj obvladovanja / zagotavljanja kakovosti se je poudarek s kontroliranja (končnih) proizvodov v vmesnem obdobju preselil na kontroliranje izvajanja aktivnosti, kasneje pa na vzpostavljanje celovitih sistemov zagotavljanje kakovosti na vseh nivojih (TQM, total quality management). Lahko bi celo dejali, da je za ustrezno kakovost v osnovi potrebno imeti kakovosten organizacijski predpis za področje izvajanja projektov, ta mora biti usklajen z ostalimi internimi pravilniki, vse skupaj pa naj bi bilo nadgrajeno z ustrezno organizacijsko kulturo (kar pomeni, da ljudje v večji meri upoštevajo pravila, zapisana internih predpisih).

Proces zagotavljanja kakovosti na projektu

*

Stroka proces obvladovanja kakovosti na projektih običajno deli na (1) opredelitev (zahtev) kakovosti, (2) planiranje zagotavljanja kakovosti, (3) zagotavljanje in (4) kontroliranje kakovosti. Tokrat se bom usmeril v prva dva področja, več o zagotavljanju ter kontroliranju pa sledi v prispevkih v okviru tem o izvedbi projekta.

Zahtevano (pričakovano) kakovost opredeli naročnik v specifikacijah proizvodov projekta. V osnovi je razvidna iz opisov izgleda, funkcij, ipd. , še natančneje pa jo opredeljujejo morebitni standardi in predpisi, ki jih naročnik definira v specifikacijah ali pa so opredeljeni z zakonodajo za določene vrste projektov (npr. statika objektov, varnostni predpisi za izdelke, število varnostnikov na prireditvi). Projektni manager pa mora pri prevzemu projekta zagotoviti, da so zahteve jasno opredeljene in da jih tako naročnik kot člani tima enako razumejo.

Na podlagi specifikacij, zakonskih in internih predpisov / pravilnikov s področja kakovosti sledi v fazi priprave projekta planiranje konkretnih aktivnosti in postopkov zagotavljanja kakovosti ter odgovornih za njihovo izvedbo. Priporočljivo je za vsako aktivnost projekta, vključeno v plan / WBS , opredeliti zahteve kakovosti in se dogovoriti o zagotavljanju le-te (način dela, uporabljena tehnologija, postopki, orodja, preprečevanje napak,…). Da bi zagotovili ustrezno kakovost, se v plan projekta lahko dodajo tudi nove aktivnosti (npr. usposabljanje ljudi, nabava opreme). Naslednji korak je opredelitev preverjanja / testiranja vmesnih rezultatov zaključenih faz (npr. prototipa, načrtov objekta, zamisli programa prireditve, ipd.).  Izvedba teh preverjanj je lahko zaupana osebam ali institucijam, ki niso vključene v izvedbo projekta (laboratoriji, neodvisni strokovnjaki), včasih pa kakovost vmesnih rezultatov potrdi kar naročnik projekta.

Pa še to: med zagotavljanje kakovosti lahko štejemo tudi opredelitev formalnega procesa obravnavanja (in potrjevanja) sprememb, saj delne in med udeleženci projekta neusklajene spremembe (proizvoda, tehnologije, izvedbe) lahko močno vplivajo na slabšo kakovost!

Če bi za do sedaj navedene korake planiranja lahko trdil, da so nekakšen »standard« oziroma jih izvedemo ne glede na tip projekta, pa plani, ki jih bom predstavil v naslednjih treh prispevkih, niso vedno posebej opredeljeni v fazi priprave projekta. Pri nekaterih tipih projektov so pomembni, pri drugih pač ne, ali pa so sistemsko opredeljeni (kot proces) na nivoju celotne združbe. Govorim o planih nabave, obvladovanja kakovosti ter kontrole.

Najprej poglejmo plan nabave. Tuji avtorji pod nabavo (angl. procurement) razumejo tako proizvode dobaviteljev, kot storitve pogodbenih izvajalcev. V tem prispevku sem bom usmeril le v prve, saj je nekako normalno, da se v plan vključi aktivnosti za pridobivanje podizvajalcev, na pravočasno naročanje materiala pa se dostikrat pozabi. Pod vire, ki jih nabavljamo, bomo razumeli material in polizdelke (npr. za izdelavo prototipov razvoja izdelka ali za gradnjo objekta) ter opremo (za vgradnjo ali za potrebe izvedbe projekta), pa še kaj bi se našlo.

Planiranje nabave in odločanje o nabavi

*

Opredelitev plana nabave in vključitev aktivnosti nabave v terminski plan projekta je odvisna od dostopnosti vira, ki ga potrebujemo. Če material lahko kadarkoli kupimo v trgovini ali pa ga dvignemo iz skladišča, potem se projektni tim s tem v fazi priprave projekta ne ukvarja. Povsem drugače pa je, če so dobavni roki daljši ali če je potrebno polizdelke ali opremo predhodno tudi prilagoditi našim potrebam. Posebni problem je seveda naročanje v javnih združbah, kjer je potrebno izvesti javni razpis, planiranje dobav vnaprej pa je pomembno tudi v združbah, kjer za večje število projektov material naročajo hkrati, ker zaradi večjih količin dosežejo nižjo ceno.

Vhodni podatek za plan nabave je plan potrebnih virov za izvedbo posameznih aktivnosti. Pri več tujih strokovnjakih sem zasledil priporočilo, da naj za vsak potreben vir razmislimo, ali ga bomo izdelali sami ali pa ga bomo kupili. Verjetno se, glede na projekte, ki jih izvajate, ta odločitev mnogim zdi nekako samoumevna, a vseeno se v mnogih proizvodnih podjetjih še vedno dogaja, da hočejo vse narediti sami, ker naj bi to bilo ceneje (pa ni) in ker (mogoče preveč) zaupajo v lastne kadre.

Če se odločimo za nabavo, je najprej potrebno ugotoviti, kakšen je običajni čas dobave, v terminski plan pa se nato doda aktivnost »nabava opreme / materiala«, ki naj bi se končala najkasneje pred aktivnostjo, v sklopu katere se bo material uporabil. Trajanje aktivnosti nabave je spet odvisno od vrste projekta in vira, ki ga nabavljamo. Osnova naj bi bil čas dobave, kateremu se prištejejo naloge pred naročilom – morebiten čas za izvedbo povpraševanja, dogovarjanja, razvojne prilagoditve, testiranje vzorcev, potreben čas za izvedbo javnega razpisa, dodamo pa še kakšen dan rezerve (tvegaje zamude dobave!). Seveda je tveganje manjše, če imamo stalnega dobavitelja in določen material redno naročamo.

Včasih pa se zgodi, da bi morali aktivnosti nabave začeti kar nekaj časa pred začetkom priprave projekta, če bi hoteli material dobiti do roka in upoštevati še kakšna tveganja. A ni druge – potrebno je tudi malo tvegati in upati na srečen razplet, bolj proaktivno delovanje nabave pa tudi lahko prinese uspeh…

Ko se identificira in ovrednoti tveganja, se začne iskanje načine za znižanje stopnje tveganosti projekta. Najprimernejši ukrepi so tisti, s katerimi poskušamo znižati ali celo odpraviti možnost uresničitve posameznih tveganj, dokaj razširjeno in učinkovito pa je tudi znižanje posledic v primeru, da se tveganje uresniči.

Tveganju se lahko popolnoma izognemo tako, da odstranimo ali obidemo dejavnik tveganja. Slednje je možno s spremembo plana projekta, pri čemer spremenimo celoten projekt ali posamezno fazo, trajanje aktivnosti, taktiko izvedbe, dobavitelja ali izvajalca. Nov plan, s katerim poskušamo zaobiti tveganje, lahko opredelimo kot alternativno metodo doseganja ključnih dogodkov in lahko predstavlja večji strošek izvedbe ali pa tudi ne. Drugi način odprave tveganja je npr. odprava določenih težko dosegljivih zahtev naročnika, kar zahteva pogajanja z naročnikom, pri odločanju pa se običajno primerja velikost tveganja s pričakovanim donosom uresničitve zahteve naročnika.

Znižanje verjetnosti uresničitve tveganj je pristop, podoben predhodnemu, pri čemer se tveganje ne odstrani ampak se poskuša le znižati verjetnost uresničitve. Le-to se največkrat doseže z dodatnimi preventivnimi / kontrolnimi aktivnostmi (in posledično z dodatnimi stroški), možni pa so tudi naslednji ukrepi: boljša (dražja) oprema, drugačna (boljša, dražja) tehnologija izvedbe, pomoč zunanjih strokovnjakov, simulacije in uporaba preizkušenih postopkov.

Seznam tveganj in ukrepov

Vir: prirejeno po Carter et al., 1994

Posledice tveganja lahko ublažimo z aktivnostmi, ki jih izvedemo le v primeru uresničitve tveganja (pristop imenujemo aktivno sprejetje), z zavarovanjem, ter s prenosom tveganja na drugo osebo ali združbo. Zavarovanje je primerno v primeru velikih tveganj, katerih verjetnost dogodka je nizka, a imajo za projekt lahko katastrofalne posledice. V takih primerih se združbe običajno obrnejo na zavarovalnice. Prenos tveganja pomeni prenos kritja dodatnih stroškov, kot posledice morebitne uresničitve tveganja, na drugo osebo ali združbo – na naročnika, zunanjega izvajalca ali dobavitelja, in je opredeljen s pogodbo. Pomembno je, da tveganje prevzame stranka, ki ga laže obvladuje in je za to tudi bolj motivirana.

Ko smo opredelili ukrepe za zmanjšanje tveganj, jih je potrebno vključiti v plan projekta (dodatne kontrolne / preventivne aktivnosti). Korektivnih ukrepov se v terminski plan ne vključi, saj naj bi se izvedli le v primeru uresničitve tveganja. Za primere uresničitve tveganj in izvedbe omenjenih ukrepov se v terminski plan vključijo časovne rezerve. Te se koristijo tudi za pasivno sprejetje identificiranih tveganj ter za vsa tveganja, ki jih projektni tim ni identificiral. Poleg dodatnega časa se predvidi tudi denarna rezerva, ki se uporabi v primeru dodatnih stroškov.

Za celovit pregled najpomembnejših tveganj in še posebno za potrebe kontroliranja tveganj se izdela seznam tveganj s pripravljenimi ukrepi (tabela). Na podlagi seznama projektni manager na kontrolnih sestankih preverja uresničevanje tveganj in udejanjanje ukrepov. O morebitnih pojavih simptomov prihajajočega tveganja poročajo lastniki tveganj, zato seznam tveganj vsebuje tudi simptom in lastnika, torej tistega, ki je zadolžen za kontroliranje posameznega tveganja. Običajno je to član tima, ki sodeluje na aktivnosti, kjer se tveganje lahko uresniči, in ki ima ustrezna znanja, izkušnje in zadosti visok nivo odgovornosti.

Zaključna poročila projektov naj bi vsebovala tudi analizo tveganj projekta – primerjavo problemov in tveganj, na katere se je projektni tim pripravil in tistih, do katerih je v resnici prišlo, poleg tega se izpostavijo ukrepi, s katerimi se je projektni tim izognil večjim tveganjem v času izvedbe projekta. V poročilu ne smejo izostati niti tveganja, katerih tim pri planiranju projekta ni predvidel, ter tistih, katerih ukrepi za omilitev oz. izogib so se izkazali za neustrezne. Na podlagi teh informacij se izdela in dopolnjuje “baza tveganj”, ki se koristi pri obvladovanju tveganj bodočih projektov.

»Murphy obišče vsak projekt!« sem prebral v neki knjigi. Še tako idealen plan žal ne more preprečiti vseh nezaželenih dogodkov, ki v času izvedbe projekta lahko povzročijo vsaj nekaj nepredvidenega dodatnega dela, lahko pa tudi večje zamude in stroške. Da zadovoljijo različne interese udeležencev projekta, so cilji projektov zelo kompleksni, kar zahteva veliko število aktivnosti, v katere je vključenih večje število ljudi z različnimi veščinami, odgovornostmi in pristojnostmi. Iz kompleksnosti izhaja veliko priložnosti, da aktivnosti ne bi potekale, kot je bilo načrtovano.

Večino avtorjev deli tveganja na poslovna (investiranje v napačen projekt), tehnična (nezmožnost uresničitve ciljev) in operativna (neustrezno sodelovanje naročnika s projektnim timom). Pri tem velja, da se s poslovnimi tveganji ukvarja naročnik projekta (vplivajo pa na uspeh projekta), s tehničnimi in operativnimi (ki vplivajo na učinkovito izvedbo) pa projektni tim. Pri tem slednja dva tipa skupaj običajno poimenujejo tudi »projektna tveganja«, ki lahko izhajajo iz okolja projekta ali pa neposredno iz projekta (slika).

Vrste, viri in dejavniki projektnih tveganj

*

Tipični koraki procesa managementa tveganj so:

• identifikacija in vrednotenje tveganj,
• planiranje ukrepov za znižanje tveganosti,
• kontroliranje tveganj in ukrepanje.

Proces identifikacije tveganj obsega razpravo o potencialnih tveganjih in izdelavo seznama tveganj. Osnova za identifikacijo tveganj je seznam in opis aktivnosti projekta (WBS), vhodne informacije pa so tudi obseg in specifikacije proizvodov, informacije o okolju združbe ter pričakovane koristi. Da bi lahko identificirali tveganja in kasneje poiskali ustrezne ukrepe z njihovo zmanjšanje, je potrebno za posamezne aktivnostih poiskati razloge za pojave, ki lahko negativno vplivajo na uspeh projekta:

• zakaj bi izvedba aktivnosti in projekta lahko zamujale in/ali zakaj bi bili končni stroški večji od planiranih?
• kje bi bil lahko vzrok, da rezultat projekta ni v skladu z zahtevami naročnika?
• kaj bi nas oviralo, da ne bi dosegli ustrezne kakovosti proizvoda in/ali izvedbe?
• katera tveganja so vezana na pridobitev virov in ali jih lahko pravočasno pridobimo?

Pri tem si lahko pomagamo z izkušnjami projektnega tima in sodelavcev, v podporo nam je poznavanje strokovnih področij, opremo se tudi na intuicijo. V kolikor združba izvaja sistematične analize končnih poročil zaključenih projektov, so nam v veliko pomoč tudi zabeleženi podatki o tveganjih preteklih projektov.

Z vidika vpliva na projekt so tveganja lahko zelo različna – nekateri dogodki povzročijo le nekajurno “reševalno” akcijo, drugi pa kar večmesečno zamudo. Slednji seveda zahtevajo večjo pozornost, poskušamo jih preprečiti ali vsaj zmanjšati verjetnost uresničitve. Zato z ocenjevanjem poskušamo oceniti velikost tveganj, nakar le za petino (po Paretovem načelu) kasneje poiščemo tudi ukrepe za zmanjšanje tveganosti. Tveganja se ovrednotijo tako, da se ocenita verjetnost uresničitve ter obsežnost posledic uresničitve. Zmnožek obeh dejavnikov pa nam prikaže velikost tveganja.

Velikost tveganja = verjetnost * posledice

Različni avtorji predlagajo različne enote ocenjevanja:

• oba faktorja od 1 do 3 (Burke, 2003)
• posledice od 1 do 3, verjetnost od 1 do 5 (Gibbs) oz. od 1 do 9 (Young, 2000)
• verjetnost v %, posledice od 1 do 100 (Newell, 2002)
• verjetnost v %, posledice v mesecih zamude ali v denarnih enotah (Chapman & Ward, 1997)

Ocena posledic v denarju nam omogoči lažjo primerjavo posledic in stroškov morebitnih ukrepov za zmanjšanje ali odpravo tveganja, saj se za ukrep ne odločimo, kadar je dražji od velikosti tveganja. Druga prednost ocenjevanja posledic v denarju je tudi možnost večjega razpona med najnižjimi in najvišjimi stroški uresničitve tveganj, v primerjavi z razponom 1 – 3.