Author: Aljaž Page 5 of 9

Z organigrami sem v predhodnih prispevkih prikazal razmerja med udeleženci projekta, danes pa bom prikazal še eno pomembno orodje, ki ga tudi lahko prištevamo v področje organiziranja projekta – matriko pristojnosti in odgovornosti.

Pri tujih avtorjih sem zasledil dve kratici, s katerimi poimenujejo matriko – RAM (responsibility assignment matrix) in RAC (responsibility and competence), nekateri jo imenujejo  le matrika odgovornosti, spet drugi pa linearni grafikon odgovornosti. Z matriko manager projekta zagotovi jasne vloge udeležencev projekta in prepreči kasnejše nesporazume in konflikte v stilu »Za to pa jaz nisem odgovoren!« ali »Tu bi morali pridobiti tudi moje mnenje!«. Pomembno je opredeliti tudi to, kdo dejansko potrdi ustreznost rezultatov neke aktivnosti in s tem zaključek le-te – je to izvajalec sam, njegov nadrejeni, manager projekta, naročnik ali…?

Včasih so managerji v matriko vključili vse aktivnosti ter vse izvajalce projekta. Po tistem, ko so moderna računalniška orodja omogočila planiranje izvajalcev posameznih aktivnosti neposredno v gantogram, pa se le-ti posebej ne vnašajo tudi v matriko. Osebno priporočam, da se v matriko vključijo vsebinski sklopi aktivnosti (glede na obseg projekta, taktiko izvedbe in členitev dela – WBS), vloge pa se določijo za člane ožjega tima, managerja projekta, skrbnika, naročnika (uporabnika), po potrebi pa tudi za glavnega managerja in vključene linijske managerje.

Primer matrike pristojnosti in odgovornosti

*

Z večje projekte je matrika lahko izdelana v več nivojih, pri čemer nekatere pomembnejše sklope lahko po potrebi še podrobneje razdelamo (slika). Za izbiro števila nivojev in podrobnost delitve pa ni nekega splošnega recepta, ampak je to stvar ocene ožjega projektnega tima v fazi priprave projekta.

In kakšne so vloge, pristojnosti in odgovornosti, ki se vnašajo v matriko? Včasih je bila najpogostejša vloga »izvede«, ki pa jo je kasneje (zaradi določitve izvajalcev v sklopu gantograma) nadomestila vloga »odgovoren«. Le-ta ne izvaja aktivnosti, ampak je odgovoren, da jih izpeljejo sodelavci in/ali zunanji izvajalci, ki jih vodi ali koordinira. Zelo pomembna vloga je »potrdi« (primer z drugega odstavka), veliko se uporabljajo tudi »sodeluje« (kadar je potreben manjši vložek druge stroke…), »poda mnenje« (nujna vključitev vplivnejšega managerja), »je informiran«, »odloči«, »kontrolira« ipd. Posameznik ima lahko na eni aktivnosti več vlog (npr. sodeluje in potrdi).

Običajno se v matriko navedejo prve črke vloge (O – odgovoren, S – sodeluje, ipd.), lahko se nadomestijo s številkami ali znaki. Vsekakor je potrebno na dnu dodati legendo izrazov. Pomembno je, da ima vsaka vrstica en »O« in vsaj en “P”!

Naj povem še to, da se matrika običajno uporablja tudi za opredelitev vlog, pristojnosti in odgovornosti oddelkov in vrhnjega managementa za tipične faze in aktivnosti posameznih tipov projektov v združbi, kar pomeni, da je (obvezni) del organizacijskega predpisa. Matrika, ki se nato izdela v sklopu konkretnega projekta, pa vključuje konkretna imena, poleg tega pa ima podrobnejšo razdelitev nalog.

Včasih združba, v kateri se izvaja projekt, ni velika ali ni razdeljena po oddelkih (manjše podjetje, društvo, neformalna skupina), poleg tega je lahko v projekt vključenih le nekaj internih ljudi (zaposlenih, članov društva), večino dela pa izvedejo zunanji izvajalci. V tem primeru ne moremo opredeliti projektne organizacije, prikazane v predhodnih prispevkih. Vseeno pa je zavoljo jasnejše opredelitve razmerij med člani tima smiselno izdelati organigram sodelujočih na projektu.

Navedel sem že, da običajno obstajajo trije nivoji projektnega tima – ožji tim strokovnimi nosilci, širši tim (zaposleni v podjetju oz. člani društva, ki sodelujejo pri izvedbi aktivnosti) ter zunanji izvajalci. Projektni manager in strokovni nosilci koordinirajo delo ostalih, ki jim poročajo o izvedbi aktivnosti. Kdo sodeluje s kom, kdo komu delegira naloge in komu kdo poroča, se običajno prikaže v posebnem organigramu, katerega tuji avtorji imenujejo RBS (Resource Breakdown Structure).

Sicer pa v tuji literaturi poleg RBS najdemo tudi OBS (Organizational Breakdown Structure), a ne gre za različno poimenovanje istega ampak za dva različna organigrama. Oba tipa sta nadgradnja WBS, še bolje rečeno, WBS je osnova za izdelavo OBS in RBS. Razjasnitev razlik med vsemi tremi pojmi sem zasledil v PMBOK (2000) ter pri Levinu (2002):

• WBS prikaže členitev proizvodov na delovne pakete,
• OBS prikaže strukturo oddelkov združbe, vključenih v projekt,
• RBS prikaže členitev tima po skupinah strokovnjakov iste stroke ali oddelka (npr. programerji) ali po sklopu aktivnosti, povezanem z delom obsega projekta, (npr. programska oprema)

Primer RBS – Organizacija gasilske veselice

*

Newel (2002) navaja, da so v OBS delovne naloge iz WBS povezane z oddelki, ki bodo naloge izvedli, drugi avtorji pa poudarjajo, da OBS prikazuje oddelke združbe, ki so zadolženi za izvedbo sklopa aktivnosti oz. ki prevzamejo zaokroženo celoto obsega del. Fleming še dodaja, da je z OBS prikazana hierarhija odgovornih za izvedbo nalog po WBS-u do najnižjega managerskega nivoja. Vsak oddelek združbe tako lahko jasno vidi, za kaj je odgovoren!

RBS sem prikazal, ko sem opisoval vlogo tipičnih udeležencev projekta. Newel poudarja, da je razlika med OBS in RBS v tem, da prikaže RBS vse posameznike, ki so navedeni kot izvajalci aktivnosti v terminskem planu, OBS pa prikaže le oddelke. Čeprav je res, da oba organigrama v tuji literaturi nista prav pogosto prikazana, pa se mi zdi predvsem uporaba RBS zelo koristna. Z RBS, ki bi ga lahko poslovenili kot organigram izvajalcev projekta, nazorno prikažemo »podtime« (kateri nosilec s katerimi člani širšega tima pokriva določeno področje), poleg tega pa tudi opredelimo, kdo od internih članov tima je zadolžen za komunikacijo in kontrolo delovanja zunanjih izvajalcev. Nasprotno se mi uporaba OBS ne zdi smiselna, če smo predhodno vključene oddelke (in člane tima iz teh oddelkov) prikazali v sklopu matrične organizacije.

Ko smo že pri členitvah izvajalcev projekta, naj povem, da sem našel tudi CBS (contractor breakdown structure, Brandon, 2006), kjer podobno, kot za interne udeležence projekta, izdelamo hierarhično strukturo vseh podizvajalcev. Vendar pa je CBS za končnega naročnika zgolj informativnega značaja, saj nimajo neposrednega vpliva na pogodbene izvajalce, ki so dejansko podizvajalci naročnikovih podizvajalcev (pogodbe, kontroliranja dela).

Čeprav bi glede na izkušnje lahko rekel, da sta šibka in močna matrična tisti organizaciji, ki jih osebno najbolj priporočam, pa le redki avtorji prejšnjič prikazano matrično organizacijsko strukturo še podrobneje delijo na šibko, uravnoteženo in močno.

Glavna razlika med vsemi tremi je v pristojnostih managerja projekta in s tem povezano “razpoložljivostjo” članov tima. V primeru uravnotežene naj bi imela linijski in projektni manager enakovreden vpliv na člane tima, ki naj bi projektu posvečali pol svojega časa. Napisal sem “naj”, ker je ta »polovička« nekako težko določljiva, poleg tega pa v PMBOK navajajo, da so pristojnosti managerja projekta nizke do zmerne, kar je tudi zelo”relativno” in močno odvisno od projektne organizacijske kulture. Zato je bolj smiselno razmišljati o šibki ali močni matrični organizaciji, ki sta jasneje določljivi in tudi v praksi manj konfliktni.

Šibka matrična struktura je zelo podobna funkcijski, z eno pomembno razliko – obstaja odgovorna oseba, ki skrbi za učinkovito izvedbo projekta. Običajno se imenuje koordinator projekta in ima nižje pristojnosti kot običajen manager projekta, s tem pa tudi manj odgovornosti. Odgovoren je za planiranje in kontroliranje projekta, kar pa se tiče izvedbe, pa koordinira oddelke, med tem ko so linijski managerji odgovorni za izvajanje aktivnosti. Koordinatorju neposredno ne dodelijo članov tima, čeprav lahko sodeluje z izvajalci iz oddelkov, ki pa se glede na taktične odločitve njihovih nadrejenih lahko menjajo. Koordinator lahko vzporedno koordinira več projektov, uporaba te organizacije pa je priporočljiva za organizacijsko enostavnejše prodajne in inženiring projekte.

Šibka in močna matrična organizacijska struktura

*

Močna matrična struktura je z vidika pristojnosti managerja projekta zelo podobna čisti projektni organizaciji, razlikuje pa se v tem, da člani tima ostajajo v matičnih oddelkih, a večino svojega delovnega časa posvečajo enemu projektu. Ker več sodelujejo s projektnim kot z linijskim managerjem ima prvi načeloma tudi več vpliva na izvajalce. Projektni manager je polno odgovoren za projekt, linijski managerji pa mu dodelijo osebje s polnim ali delnim delovnim časom in strokovno svetujejo pri izvedbi aktivnosti. Pri tej organizacijski strukturi manager projekta običajno posveča celoten delovni čas le enemu projektu.

Žal pa si nekateri matrično organizacijo predstavljajo po svoje, kar sem omenil že prejšnjič: »managerji projektov so strokovnjaki, ki poleg strokovnega dela tudi koordinirajo projekt«. Ta rešitev ni priporočljiva, saj združba s tem lahko izgubi vrhunskega strokovnjaka in dobi slabega managerja. Petrovo načelo (človek napreduje do nivoja svoje nesposobnosti) se pri projektnem delu izrazi še hitreje, saj so za management projektov pomembne druge osebnostne lastnosti, znanja in veščine, kot za strokovno delo. Nekateri strokovnjaki so neorganizirani, drugim je nelagodno voditi ljudi, se ukvarjati z dokumentacijo in zapisniki, sprejemati odločitve… Management projekta je zato zanje lahko zelo stresno delo, še posebej, ker jih odvrača od njim ljubšega strokovnega dela.

Zato zelo priporočam šibko in močno matrično organizacijo, s sposobnimi organizatorji (koordinatorji, managerji). Projektni management je svoj poklic in je le izjemoma lahko »dodatek« strokovnemu delu.

V prejšnjem prispevku sem tudi omenil, da obstajajo različni položaji managerja projekta v hierarhiji združbe. Danes prikazujem dva primera (slika), kjer je manager / koordinator zaposlen v projektni pisarni (angl. project management office, PMO). Kot vidite, je PMO lahko organizirana štabno ali pa kot oddelek, enakovreden ostalim poslovnim funkcijam ali enotam. O vlogi in lokaciji PMO v združbi bom še pisal, tokrat pa navajam le nekaj možnih funkcij PMO: administrativna podpora projektom, zagotavljanje enotnega načina izvajanja projektov (pravila, postopki, orodja), izobraževanje, svetovanje in mentorstvo, analize projektov in prenos izkušenj, strateški razvoj združbe…

V prejšnjem, uvodnem prispevku s področja organiziranja projektov, sem navedel, da si večina pod »organizacijo projekta« predstavlja tipične organizacijske strukture, s katerimi je opredeljeno razmerje med projektnim timom in nadrejeno organizacijo. Zato bom v naslednjih nekaj prispevkih predstavil te strukture. Za začetek si oglejmo izvajanje projektov v funkcijski organizaciji ter njeno popolno nasprotje, vsaj kar se tiče pristojnosti managerja projekta, (čisto) projektno organizacijo.

Klasično linijsko – funkcijsko organizacijo si predstavljamo z bolj ali manj tipičnimi oddelki (proizvodnja, nabava, prodaja, razvoj…), pri čemer obstajata dva tipa projektov, ki se izvajata v taki organizaciji. Pri prvem večino aktivnosti izvedejo v enem oddelku, manager oddelka pa je odgovoren za projekt (uvajanje spremembe, npr. IT podpore). V drugem primeru pa oddelki zaporedno izvajajo posamezne sklope aktivnosti, brez da bi pri tem resneje sodelovali. Zaradi tega mnogokrat pride do kritiziranja rezultatov aktivnosti predhodnikov, s tem pa do popravil ali celo do vračanje projekta v prejšnjo fazo. V veliko primerih se za te projekte ne določi odgovornega za celoten projekt, ampak je vsak funkcijski manager je odgovoren za svoj del. Zaposleni, ki opravljajo »projektne aktivnosti«, niti ne čutijo pripadnosti projektu, saj so te aktivnosti zanje »vsakodnevno operativno delo«, ki jim ga delegira nadrejeni.

*

Takšna organizacija izvajanja projektov je vse manj v uporabi, značilna pa je za združbe z nizko stopnjo projektne organizacijske kulture. Težko bi celo rekli, kdaj je njena uporaba smiselna; mogoče le v manjših podjetjih, kjer projektov ni veliko in niti niso zelo pomembni. Vsekakor pa je pomembno, da določimo nekoga, ki poskrbi za koordinacijo vseh oddelkov v združbi in je odgovoren za celoten projekt. Največkrat ima naziv koordinator projekta (Kerzner govori o »Line staff organisation«), vendar pa je to že neke vrste (šibka) matrična organizacija. O njej pa drugič…

*

*

O projektni organizaciji, ki jo nekateri poimenujejo tudi »čista projektna« (angl. pure; Kerzner, Lock, Meredith & Mantel), govorimo, ko združba ustanovi začasni samostojni oddelek, kamor se iz matičnih oddelkov za čas izvedbe projekta prerazporedijo uslužbenci, člani projektnega tima. V primeru, da kadri s potrebnimi veščinami in znanjem v združbi trenutno niso na razpolago, se jih za čas projekta na novo zaposli. Vsi zaposleni v oddelku so torej člani projektnega tima in delajo celoten delovni čas le na aktivnostih v sklopu projekta. Nadrejeni oddelka je manager projekta, ki prevzame polno odgovornost za projekt in ima popolno avtoriteto – njegove pristojnosti so enake pristojnostim managerjev ostalih oddelkov, pri čemer slednji na projekt nimajo nobenega vpliva.

Organizacija je najbolj primerna za projekte, kjer se večina aktivnosti izvaja na področju ene stroke, za operativno delo v projektno organiziranih IT, inženirskih ali gradbenih podjetjih ali za hitro izvedbo kriznih projektov.

*